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中文读音及基本解释

　　jì

xià

o

基本解释

　　[achievement]功绩,功效

　　破案绩效

概述

　　绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

　　从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。

　　绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：

（MBO）和职责要求。

企业要有企业的目

绩效和薪酬的对应关系

标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；

职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；

　　效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。

效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。

效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；

品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

绩效源自管理

　　绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。

用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；

用在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；

用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。

　　绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

由此衍生出了的概念

绩效管理

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定、绩效辅导沟通、绩

效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的对象

　　绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。

绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。

所以，对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。

　　正因为绩效管理的对象特征，在2006年世界经济学会的评估，绩效管理被列为最难的管理难题。

绩效考核内容

　　绩效考核包括两大部分：

　　1、业绩考核

　　2、行为考核

　　现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。

这就出现一个问题：

业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。

一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。

业绩考核与行为考核

因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待（右图）：

[1]

绩效的作用

一、达成目标

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

二、挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：

固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效制定原则

υυ　　企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：

清晰的目标

υυ　　对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。

要什么，就考核员工什么。

量化的管理标准

υυ　　考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。

很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

良好的职业化的心态

υυ　　绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

与利益、晋升挂钩

υ　　与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

υ

具有掌控性、可实现性

υυ　　绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

绩效的特点

　　它具有多因性、多维性和动态性。

　　多因性是指的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：

技能（技能是指个人的天赋、智力、教

育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、等）。

　　多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。

不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。

　　动态性：

绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。

这涉及到的时效性问题。

影响绩效的因素

　　影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

　　员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

外部环境是指组织

绩效的影响因素

和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

　　在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

影响绩效的关键因素

　　主要有以下五个方面：

　　①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；

企业绩效管理系统

②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；

　　③包括流程、协调、组织在内的工作方法；

　　④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；

　　⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。

　　其中每一个具体因素和都可能对绩效产生很大的影响。

控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。

的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。

　　的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。

根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。

当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。

哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。

　　但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事.

绩效加薪的八个重要步骤

　　步骤一：

确定绩效加薪的。

假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则

8%的加薪预算是160万。

　　步骤二：

汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各中的百分比例。

假设绩效等级比例为：

优秀50%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。

　　步骤三：

根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。

假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%.（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）

　　步骤四：

将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；

A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；

B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）

　　步骤五：

假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，考|试/大即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；

处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；

处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；

处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；

加入收藏其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。

　　步骤六：

将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。

　　步骤七：

将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。

　　步骤八：

根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。

　　由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的成本。

于是很多企业选择了一次性的方式。

一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破范围。

实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。

对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；

考|试/大而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；

当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。

个体绩效与团队绩效的平衡

　　企业在推行绩效管理的时候，是不是只要人人都有所提升，企业的绩效就一定会提升，个人绩效的组合是不是就能够构成呢。

实际上，很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑“每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了”。

这个问题是绩效管理中的核心问题之一，