勘察设计阶段过程管理文档格式.docx

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（4）相关原则：

目标必须能够支持上级组织的目标和战略。

（5）时限原则：

目标中应该规定时间限制，确定项目的结束时间。

5．1．2项目范围计划编制

1、项目范围计划的内容

（1）勘察报告、设计图纸、预算文件等成果的说明

（2）项目章程

（3）约束条件

（4）项目假设

2、范围计划的依据

（1）成果说明书

（2）项目许可证

（3）制约因素

（4）假设前提

3、范围规划的工具和技术

（1）成果分析：

通过对勘察报告、设计图纸、概预算文件等成果分析，可以加深对项目成果的理解，确定其是否满足功能使用等要求。

主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。

（2）成本效益分析：

成本效益分析就是估算不同的勘察设计项目方案的有形和无形费用可效益，利用投资收益率、投资回收期等财务计量手段，估计各项目方案的相对优越性。

（3）项目方案识别技术：

项目方案识别技术泛指提出实现项目方案目标的所有技术，如：

头脑风暴法等。

（4）专家判断：

请土建、给排水、电气、设备、经济等专业领域专家对各种方案进行评价。

4、范围规划的结果

（1）范围说明书：

项目合理性说明；

项目成果的简要描述；

可交付成果清单；

项目目标的实现程度。

（2）辅助性细节：

包括项目的有关假设条件和制约因素的陈述。

（3）范围管理计划：

该文件包括以下内容：

说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目范围之内；

对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度；

说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类；

范围说明书做到内容全面、达成共识。

5.1.3项目范围定义

1、范围定义的依据

（2）制约因素

（3）假设前提

（4）其他计划结果

（5）历史资料

2、范围定义的工具和技术

（1）工作分解结构模板：

该结构定义并组成了项目的全部范围

（2）分解：

把主要的项目可交付成果分成较小的、更容易管理的组成部分，直到可交付成果定义的足够详细。

5.1.4项目范围界定

1、项目范围界定的过程

（1）充分研究客户的需求建议书

（2）依据项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的执行单元

（3）绘制工作分解结构图WBS

（4）编写项目工作分解结构词典，对项目工作分解的所有工作包进行详细说明

（5）责任分配，将工作分配给项目每一成员

（6）建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构OBS

（7）为个项目成员配备资源，建立描述资源配置情况的项目资源分解结构RBS

2、工作分解结构

（1）工作分解结构规定项目的全部范围，基本要素有：

层次结构、编码、报告

（2）工作分解结构的方法：

●类比法

●自上而下法

●自下而上法

●使用指导方针

（3）工作分解步骤：

●首先明确并识别出项目的各主要组成部分，土建、给排水、电气、设备等，即明确项目的主要可交付成果。

●确定每个可交付成果的详细程度，勘察文件应，满足图纸设计、施工要求，设计图纸要满足适用合理、安全可靠、节能经济、环境协调要求，是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。

●确定可交付成果，即勘察文件、设计文件的组成内容。

●核实分解的正确性。

5.1.5项目实施与范围核实

1、制定项目计划

（1）清晰的定义项目目标，此定义必须在客户与执行项目的组织之间达成一致，工作范围明确；

（2）把项目范围详细化分为工作包；

（3）为了实现项目目标需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动；

（4）以网络图表的形式描绘活动，图表表明了为了实现项目，各种活动之间的必要次序和相互关系；

（5）进行时间估计；

（6）为每项活动作成本预算；

（7）估算项目进度计划及预算额。

2、编制里程碑计划

（1）里程碑计划编制流程

否

是

否

是否

（2）里程碑的关键事件

●项目的开始

●主要工作环节的完成

●保证项目成功的关键性决策

●项目的结束

3、项目的执行

（1）编制项目进展报告，包括：

日常报告、例外报告、特别分析报告

（2）项目进展报告的内容：

●实际执行的数据包括：

活动开始或结束的实际时间、使用或投入的实际资源和成本等

●有关项目范围、进度计划和预算变更的信息

●上次报告以来的成果，列出对项目有重要影响的事项和事件

●目前项目的执行情况，有关成本进度和工作范围的资料要与基准计划作比较，并对重大偏差做出解释

●以前发现的问题的解决进度，如果问题没有得到解决应说明原因

●存在的问题、困难与危机

●在下一个计划期内期望达到的里程碑

●对出色的人、事进行表扬，以鼓励项目团队成员努力工作

项目进展报告

报告期

年月日至年月日

报告人

自上次报告以来的成绩

项目实施的当前情况

费用

进度

质量

工作范围

以前发现的问题的解决进展

存在的问题、困难与危机

计划采取的改进措施

下一个计划期内期望达到的里程碑

表扬人事

4、项目范围的核实

（1）核实的依据

●工作结果

●勘察设计成果文档

●工作分解结构

●范围说明

●项目计划

（2）工作内容

●核实项目范围界定勘察设计的结果，确保所有的、必须的项目工作和活动都包括在项目工作分解结构中，而一切与实现项目目标无关的工作和活动排除在项目范围外，以保证项目范围的准确。

●对勘察设计的各个阶段完成的可交付成果进行检查，审核其是否按计划或者超计划完成并形成文件。

（3）项目范围审核表

项目范围审核表

项目工作分解结构审核表

项目目标是否完整和准确

项目目标的衡量标准是否科学、合理、有效

项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际

项目的重要假设前提是否合理，不确定性较小

项目成功的把握是否很大

项目的范围界定是否能够保证上述目标的实现

项目范围能够产生的收益是否大于成本

项目范围界定是否需要进一步进行描述性研究

项目目标的描述是否清楚明确

项目产出物的各项成果描述是否清楚明确

项目产出物的所有成果是否均为实现项目目标服务

WBS中的工作包是否均为形成项目某项成果服务

项目目标层次的描述是否清楚

WBS的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述统一

项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确、合理

项目目标的衡量标准是否可度量

WBS中的工作是否有合理的度量值指标

项目目标的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配

WBS的层次分解结构是否合理

WBS中各工作包的工作内容及相互关系是否合理

WBS总体协调是否合理

5.1.6范围变更控制

项目范围变更控制程序

1、识别变更的来源

（1）某个外部实现

（2）发现了新的生产技术或手段或方案

（3）项目团队本身发生变化

（4）最初制定范围计划时，存在失误或遗漏

（5）业主对项目提出新的要求

2、变更的处置要求

出现范围变更请求时，项目团队应该核查该项目所有领域，以确定变更的影响，并对时间、质量、投资等方面可能造成的影响进行估算，对相应的基准文档进行修改，以反映已批准的变更并作为未来变更的新基准，形成调整后的基准计划，并及时通知相关人员。

3、范围变更控制系统

●文档工作

●项目实施跟踪系统

●项目范围变更审批制度

4、范围变更控制的依据和工具

以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的依据。

项目范围变更申请表

申请日期

需求变更内容的关键词

申请人

归属WBS编码

变更内容

变更理由

对其他工作的影响及所需资源

申请人评估

负责人评估

若不变更，负责人批复意见

若变更，那么

优先级

编号

执行人

结束时间

负责人

负责人签发日期

5.2项目整体管理

5.2.1目标整合

1、整合勘察、设计与业主、政府部门及各专业设计间的不同意见，形成统一共识。

2、使项目勘察、设计成果、目标能被项目各方所接受。

3、项目目标能被项目各方有整体化理解。

4、利用有效的工具，如：

图解分析法，对可变要素进行权衡分析。

5.2.2方案整合

1、不同的方案对不同的项目各方有不同的影响，如：

对业主的使用功能、周围环境协调、施工过程的扰民等多方面比较，权衡考虑，找出可接受的方案，尽可能满足各方的需求。

2、使用经验判断法，利用人们在所需领域及相关领域里的知识、经验和主观判断能力对方案进行评价，如：

头脑风暴法、专家会议法、专家调查法、评分法等。

3、经济计算法对已量化的指标进行准确的计算，得到的结果作为比较、评价、选出最优方案的依据，如：

成本比较法、投资回收期、投资收益率等。

5.2.3过程整合

项目管理是一个整体化过程，重点做好三个关键性的过程整合，即：

项目计划、项目执行和整体变更控制。

挣值法是在三个关键的管理过程中实现整合管理的有效技术。

1、项目计划过程要求把各个专业领域――土建、