中国企业战略管理中常见的问题和误区PPT格式课件下载.ppt

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一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？

市场中，将会是什么结局？

2追星族现象追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。

看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：

如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。

企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。

没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。

企业得到持续、稳定、快速发展。

3计划、战术代替战略现象计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：

即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。

计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。

既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。

问题问题4个人意志代替战略个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题问题5赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发高速发展路上展路上的陷阱的陷阱企业对企业对策策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。

尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架：

即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。

不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失反而很可能会给企业造成重大损失6见异思迁现象见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利短期利益导向益导向不良后不良后果果企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。

忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。

企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。

唯有如此，企业才能的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。

唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

获得长期利益，真正做大做强。

7事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到你总会感到变化大于计划变化大于计划。

因此适时地、客观地、高效地对正在实施的。

因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件要条件企业常企业常见的做见的做法法差距与差距与不足不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。

近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。

在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。

由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。

如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行发生了问题时才进行8见树不见林现象见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。

前提。

“一叶障目，不见泰山一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误是企业发展中常见的失误企业常企业常见的做见的做法法差距之差距之二二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。

绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。

很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。

如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：

管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用9