人力资源管理六大模块详解PPT文档格式.ppt

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该方法的前提是：

企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。

马尔可夫法的关键是确定转移率。

6管理人员管理人员操作人员操作人员（需充沛体力）（需充沛体力）操作人员操作人员（不需充沛体力）（不需充沛体力）技术人员技术人员领导干部领导干部外来外来调出或退休调出或退休内部提升内部提升提升提升表现出一定的管理能力表现出一定的管理能力招工招工调整调整自愿离职自愿离职制度性退出制度性退出企业人员转移流程图企业人员转移流程图2.2.外部供给：

外部供给：

（1）供给渠道：

）供给渠道：

大中专应届毕业生；

复员转业军人；

失业人员等；

（2）影响因素：

）影响因素：

人口政策及现状；

劳动力市场发育程度；

社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）7

（二）需求分析

（二）需求分析1.集体预测法：

集体预测法：

也称德尔菲法，综合专家意见，适合也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期长期趋势预测。

趋势预测。

2.回归分析法回归分析法：

最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。

计量模型分析法。

3.劳动定额法：

劳动定额法：

N=W/q（1+R）：

）：

W：

任务总量；

：

q：

定额：

定额标准；

标准；

R：

劳动生产率变动系数：

劳动生产率变动系数4.转换比率法：

转换比率法：

估计所需关键员工数量，据此估计辅助人估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。

适合短期需求预测。

员数量。

5.计算机模拟法计算机模拟法8（三）解决人员过剩的方法（三）解决人员过剩的方法1.长期过剩：

长期过剩：

（1）辞退；

（2）合同到期不再续签；

（3）鼓励提前退休（4）长期租借2.短期过剩：

短期过剩：

（1）短期借调；

（2）缩短劳动时间；

（3）培训：

提高素质，为扩大再生产准备9（四）解决人员短缺的方法（四）解决人员短缺的方法（O34）1.短期不足：

短期不足：

加班；

租赁员工工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；

2.长期不足：

长期不足：

对外招聘；

转包机器代人力富余人员调往空缺岗位10平衡平衡（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）平衡、不平衡是绝对的）人力资源供求综合动态平衡：

人力资源供求综合动态平衡：

1.建立人员数据库、建立人员数据库、2.进行战略性人力资源的储备、进行战略性人力资源的储备、3.建立人力资源的梯队建设、建立人力资源的梯队建设、4.制作关键人员晋升图；

制作关键人员晋升图；

11

（一）直线制：

最简单的集权式组织

（一）直线制：

最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。

按垂直系统建立。

1.优点：

优点：

（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；

（2）责权关系明确；

（3）横向联系少，内部协调容易；

（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。

2.缺点：

缺点：

缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题3.适合范围：

适合范围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

三、三、组织结构构设计12

（二）直线职能制：

在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长

（二）直线职能制：

在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

1、优点：

、优点：

是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。

2、缺点：

、缺点：

随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；

企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；

当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权3、适用范围：

、适用范围：

一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。

13（三）事业部制：

也称分权制结构，遵循（三）事业部制：

也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则。

的原则。

权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；

各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经营适应能力；

各事业部实现高度专业化；

各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。

容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；

各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。

3.适用范围：

适用范围：

规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业14（四）矩阵制：

职能部门系列为完成某一临时任务（四）矩阵制：

职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。

组建的项目小组，具有双道命令系统。

（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的协作，及时沟通；

（2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人集中，组建方便；

（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。

组织关系比较复杂15（五）子公司和分公司：

（五）子公司和分公司：

子公司是独立法人；

分公司是分支分公司是分支结构，不是独立法人。

结构，不是独立法人。

16四、工作分析四、工作分析

（一）

（一）概念：

概念：

收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。

（二）

（二）内容内容1.岗位名称分析；

2.岗位任务分析；

3.岗位职责分析；

4.岗位关系分析；

5.岗位劳动强度和劳动环境分析；

6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析7.1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。

17（三）方法（五种（三）方法（五种）1.观察分析法：

观察分析法：

到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。

（1）优点：

根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况

（2）缺点：

干扰正常工作；

无法观察特殊事件；

若工作偏重心理活动，成效有限182.工作日志法：

工作日志法：

工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录

（1）优点：

）优点：

充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；

避免遗漏，收集详尽数据

（2）缺点：

）缺点：

收集描述性资料，分析性较弱；

需要进行较长时间的资料收集193.访谈法：

访谈法：

面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。

完整数据；

员工和管理者沟通问话内容有弹性方法简单

（2）缺点：

因防谈对象原因造成信息扭曲项目繁杂时费时费钱占用员工时间204、问卷调查法：

、问卷调查法：

最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）

（1）优点：

最便宜，且迅速容易进行，可同时分析大量员工员工有参与感

（2）缺点：

很难设计能够收集完整数据的问卷员工不愿花时间，且很少正确填写215、关键事件法：

、关键事件法：

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件

（1）优点）优点深入了解工作的动态性行为是可观察的，记录的信息应用性强

（2）缺点：

花费大量时间收集、整合、分类资料不适合描述日常工作22（四）目的（四）目的：

可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。

（五）作用（五）作用1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；

（招聘）2.为员工的考核、晋升提供了依据；

（绩效考核）3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

4.是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；

5.是岗位评价的基础。

（薪酬设计）23工作再设计的方法有四种：

工作再设计的方法有四种：

工作轮换工作轮换工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化工作专业化工作专业化24五、工作再设计五、工作再设计1.1.组织层次的工作再设计组织层次的工作再设计企业重组企业重组a.业务重组业务重组b.财务重组财务重组c.组织重组组织重组2.2.经营单位层次的工作再设计经营单位层次的工作再设计企业流程再造企业流程再造a.流程再造的内涵（创新）流程再造的内涵（创新）b.企业再造的支撑点企业再造的支撑点c.掌握多种技术的高素质的员工；

高素质人才；

畅通的掌握多种技术的高素质的员工；

畅通的信息沟通流程。

信息沟通流程。

3.3.实施层次的工作再设计实施层次的工作再设计弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度25六、从工作再设计到业务流程再造六、从工作再设计到业务流程再造五要素模型五要素模型五要素模型五要素模型1.外部环境外部环境规划必须适应政治、法律、经济规划必须适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特征企业的人力资源特征年龄、资历、文化、技术、管理等结构年龄、资历、文化、技术、管理等结构3.企业的文化特征企业的文化特征企业的核心价值观企业的核心价值观4.企业的发展战略企业的发展战略服务于企业战略服务于企业战略5.工作的组织分布工作的组织分布空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定工作流程的可塑性等工作流程的可塑性等内部一致性模型内部一致性模型内部一致性模型内部一致性模型1.整合性原则整合性原则2.公平性原则公平性原则3.连续性原则连续性原则人力资源规划评估标准人力资源规划评估标准27执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：

1.战略导向原则战略导向原则2.螺旋式上升原则螺旋式上升原则3.制度化原则（技术层面、制定层面）制度化原则（技术层面、制定层面）4.人才梯队的原则人才梯队的原则5.关键人才优先原则关键人才优先原则28人力资源规划的概念：

人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。

29人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：

划分标准类型特点适用范围按规划期限长短期划分长期规划时间为510年具有战略意义具有普遍性和灵活性大企业中期规划时间为35年大中型企业中短期规划时间为1年目标明确，任务具体根据实际随时调整所有企业短期规划实际为6个月1年应急性规划短期内企业人力资源变动加剧的情况人规130划分标准类型特点通用范围按规划范围划分企业整体人力资源规划涵盖范围广适用于整个企业企业部门人力资源规划涵盖范围较广企业的下属部门某项工作的人力资源规划针对性强部门的具体工作按规划的性质划分战略层次的人力资源规划企业总体、规划所有企业战术层次人力资源规划具体规划是对总体规划的执行分解所有企业人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：

人规231人规3人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：

划分标准类型特点适用范围按规划性质划分人力资源总体规划企业在一定时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标大中型企业人力资源业务规划岗位职务规划解决企业定员、定编问题所有企业HR各