中海油并购优尼科事件分析PPT格式课件下载.ppt

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截至2004年底，公司总资产增至153216亿元人民币，净资产达83016亿元人民币，分别比年初增长28%和21%。

公司的利润总额居中央企业第5位，总资产列中央企业第12名。

o

（二）优尼科公司o优尼科公司（Unocal），美国第九大石油公司，有100多年的历史。

2004年12月底公司的市场价值约为110亿美元，净负债2618亿美元。

优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产。

作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。

o近两年其市值低于同类公司20%左右。

市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

而优尼科选在国际油气价格偏高的时候出售油气资产，不失为良机。

中海油并购优尼科动因o

（一）中海油的国际化战略驱动o

（二）通过并购从战略角度取得战略性资源储量，并产生协同效应o（三）通过并购能在较短时间内发挥规模效应o（四）通过并购加快培育中海油核心竞争力中国石油企业率先走出国门，参与海外收购兼并的原因分析o1、规避高油价风险，是近年来中国石油企业海外收购兼并浪潮的直接原因o纵观近年来中国石油企业的海外兼并案例，我们不难发现，大多数的案例都属于行业内的横向兼并。

其主要目的是通过海外兼并的手段，获得已探明石油资源的所有权。

这样，在当今愈演愈烈的能源争夺战中，我国作为一个高耗能的国家，就可以从国内能源企业购买到经济发展所需的资源，而不用因为战略资产的缺乏，而看外国人的脸色行事。

o2作为国内能源企业，油价高企会使其利润增加。

但另一方面，作为以能源为生国内众多下游产业，则会因为承担了高油价而出现利润减少甚至亏损的情况。

不过，这一问题同样可以因为国内能源企业所掌控的石油资源的增加而得到缓解。

由于国内能源企业是国有控股公司，国家作为企业的大股东，可以采取制定较国际油价低的国内油价方式，让国内能源企业以较低的价格向相关企业供油，从而保持国内经济发展的平衡性。

o近两三年以来，中国三大石油公司加快了其步伐，海外四处寻油。

而采用资本运作，通过并购方式，获得资源和渠道，是一种快捷而有效途径。

事实上，油气作为一种战略资源，并不是很轻易就能获取的。

3、石油企业国内垄断，国家为大股东。

融资渠道丰富，资金实力雄厚，使海外收购兼并成为可能。

本次中海油并购资金来源为：

中海油自有资金30余亿美元；

高盛、摩根大通提供的过桥贷款30亿美元；

中国工商银行提供的过桥贷款60亿美元；

中国海洋石油总公司提供的长期次级债形式贷款45亿美元；

中海油大股东提供的次级过桥融资25亿美元。

可见，其自有资金仅30余亿美元，而其他的融资渠道，或多或少地占了国家大股东的光。

中海油跨国并购优尼科失败的原因分析1、目标企业所在国的政治和政策障碍美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。

中海油竞购优尼科就是典型一例。

这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。

一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

2、企业选择的竞购时机不当中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。

当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。

加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。

中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能源市场的股东来说，雪佛龙以25的现金加75股票的价格似乎更有吸引力。

而且现时中美经贸关系紧张，人民币升值问题又悬而未决，正好又赶上伊拉克战争僵持不下，世界油价持续上涨，美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。

在这个时候出手，正好触动了美国最弱的一根神经。

3、企业缺乏跨国并购经验就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。

实际上，即使最近两次带有鲜明跨国特征的并购浪潮，也以活跃的国内并购为背景。

一般企业在跨国并购之前就已经通过国内并购积累了企业并购的经验。

中国的情况则不然，由于属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验。

在此情况下企业贸然参与跨国并购，失败也就在所难免。

中海油跨国并购优尼科失败的教训1、做足政治风险评估这次中海油竞购优尼科失败的最主要原因是迫于政治压力。

中国企业走出去时,须在海外市场的市场风险评估之外,做足政治风险评估。

中海油当时曾通过多种渠道对可能来自美国的政治压力进行评估,结论是:

“会引起关注,但不会有太强烈的反对声音。

因为美国是一个自由开放的国家,而且这是公司间正常的并购行为”。

从事情的发展来看,这一判断是错误的。

中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力。

2、选择最佳的跨国并购时机跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。

在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；

也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；

还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。

与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。

3、学习和探索具体的操作经验和技巧这次中海油是在一个艰难的时间点出手,近年来因为人民币汇率、纺织品倾销等问题,美国对中国经济是怀有不安情绪的。

中海油撤回收购报价的最初声明中,把竞购失败完全归咎于美国政坛的政治压力,指责来自华盛顿的政治阻力是不公正的,并称他们对此感到遗憾。

但问题在于,中海油在竞购之前理应知道美国的反应,那么,他们是否为此做好了充分的准备、制定了进退有据的策略?

收购有收购的规则,特别是中国企业到海外收购,必须有明确的计划,以便在未来实现更大价值。

对其他企业走出国门开展跨国并购的启示启示之一:

中国企业跨国并购是一条新路径以往中国对外直接投资以绿地投资即新建方式为主,跨国并购占次要地位,而当今世界主流的直接投资却是企业并购。

因此,必须让中国企业跨国并购成为对外直接投资的主要形式,成为“走出去”的新路径。

中国企业跨国并购要修炼高超的整合能力。

一般来说,跨国并购的过程备受关注,但并购之后如何进行有效的整合却容易被忽略。

实际上,并购后整合过程比并购过程更困难,尤其是文化整合。

启示之二:

中国企业跨国并购是一把双刃剑1、作出科学的跨国并购决策和计划企业必须明确进行跨国并购的目的,对并购目标企业进行深入细致的分析,确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展;

对并购活动进行系统周密的计划,对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案;

选择切实可行的并购模式和并购方案,使企业避免并购风险和遭受经济损失,以实现并购目标。

2、实施金融财务风险防范搜集目标企业的有关财务信息,既可以从当地权威性的咨询公司获得信息,从目标公司的客户那里搜集信息,也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人员那里获得真实信息,更准确地掌握目标公司资产的潜在价值,降低资产评估风险。

要了解当地金融市场状况及金融政策,利用金融工程化解并购金融风险。

3、进行技术整合,降低跨国并购技术风险技术整合,包括硬件技术整合和软件技术整合。

对目标公司原有设备、设施进行全面检查和必要调整,技术过时的设备和设施要尽可能撤出,可保留的技术设备和设施要进行必要的技术改造,使之达到或超过同行业技术先进水平。

对软件技术整合,主要是对技术人员、工艺水平及技术组织的整合。

对目标公司原有技术人员及其技术水平要进行充分细致的调查,作必要的技术岗位调整,再以技术成果共享方式向目标公司输送技术。