《人才开发与管理常见问题及应对策略》PPT课件下载推荐.ppt

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说明2.快速培养快速培养一个人才，就像叫一份一个人才，就像叫一份快餐快餐一样：

简单、精致、可口、快速。

一样：

a、指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育。

b、带在高管的旁边随时作on-line沙盘操演。

c、暂时性调派，与原主管一起工作。

思考人才就跟人才就跟学生学生一样，很容易出现一样，很容易出现“偏科偏科”的现象，怎么弥补？

的现象，怎么弥补？

提示提示在绩效考核表中注明他的不足。

用二元体系方法升迁。

以见习的方式轮岗。

从外面从外面挖掘挖掘一个一个人才人才，你要，你要注注意意什么什么？

用较高的待遇挖一个现成的用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。

人才是大多数公司的常用手法。

说明1.既然是既然是钓之以利钓之以利，就要注意下列，就要注意下列问题问题：

a、他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）。

b、他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）。

c、他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）。

说明2.挖来的角挖来的角不会没有不会没有适应问题适应问题吧？

吧？

a、他不适应我们的文化。

b、他不适应我们的游戏规则。

c、它不适应我们的权力架构。

思考请神请神容易。

现在我们要准备容易。

现在我们要准备送神送神了。

了。

提示提示先与他讨论现况与目标之间的差距。

再给他重新出发的时间与我们可以答应的条件。

如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。

最后只有缩小职权，形同逼退。

提拔一个提拔一个“准人才准人才”，高管应该，高管应该协助协助他什么？

他什么？

防范防范他什么？

准人才是接近人才的人员，所准人才是接近人才的人员，所以还要拉一把。

因为不是确定以还要拉一把。

因为不是确定的人才，所以也要盯一下。

的人才，所以也要盯一下。

说明1.高管高管应该怎么去应该怎么去拉一个拉一个“准人才准人才”？

a、用三个阶段去培植他。

授权赋能（empowerment）分权（别忘了，必要时收回权力。

）b、对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。

c、送到分（子）公司或网点去历练。

说明2.高管高管应该怎么去应该怎么去盯一个盯一个“准人才准人才”？

a、小心他最容易出错的地方。

b、收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行。

c、随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。

思考什么样的人什么样的人可以算是可以算是“准人才准人才”？

提示提示已有一些可以肯定的绩效与能力。

还有可以发展的空间与潜力。

人际关系与团队协作良好。

即使是人才，还是有即使是人才，还是有等级等级与与功能功能之分。

你知不知道他的之分。

你知不知道他的弱点弱点与与极极限限在哪里？

在哪里？

这世上没有完人。

一件事不可这世上没有完人。

一件事不可能什么人都会做；

一个人也不能什么人都会做；

一个人也不可能什么事都会做。

可能什么事都会做。

用对用对地方地方说明1.区隔人才的区隔人才的性质性质可以参考各种可以参考各种应用指应用指标标，后然给他一个，后然给他一个定位定位。

a、缜密草率畏缩强势b、宏观微想保守急进c、强调效果注意过程影响他人英雄主义d、功利心强人性道德善于分析长于行动e、比较自我在乎他人迂回直接说明2.为了避免把人才为了避免把人才用错用错，我们要，我们要注意注意哪哪些地方？

些地方？

a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？

b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？

c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。

思考回想回想几个常见的几个常见的“人用错了人用错了”的例子。

的例子。

提示提示不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？

天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？

个性固执又心直口快的人派“总办主任”？

公司发展有公司发展有不同的阶段不同的阶段，所以对，所以对人才也有人才也有不同的要求不同的要求。

你会不会。

你会不会区隔你的人才？

区隔你的人才？

打天下与治天下的人不打天下与治天下的人不同。

同。

小饭馆与大餐厅的掌厨也应小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同该不同。

用对用对时间时间说明1.按照按照公司的发展公司的发展，我们在，我们在不同的阶段不同的阶段需要什么样的人才？

需要什么样的人才？

能够在特定的市场吃一口饭。

（任务导向）能够留住公司的核心人员，建立工作规范。

（作业导向）创业时立足时能够设计产品差异，完善组织系统。

（竞争导向）能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。

（标旗导向）能够防止公司老化，节约成本。

（变革导向）成长时扩张时成熟时说明2.对对阶段性任务阶段性任务已经完成的已经完成的战友战友如何安如何安顿？

顿？

a、增加年功俸但不升迁。

b、派任研发中心与顾问群。

c、转战第二相关产业。

d、增派特别助理。

e、只担任董事会或股东会成员。

思考“杯酒释兵权杯酒释兵权”可不可能可不可能令人难受令人难受？

包括？

包括你自己。

你自己。

提示提示指出他的管理瓶颈。

要求他再受教育。

给他好听的头衔但不要畀以重权。

事前制定有关规定，包括年龄限制。

动之以情，在歌舞厅里劝说。

人才人才也有也有不像人才不像人才的时候，是的时候，是因为什么因为什么？

中庸：

“君子慎其独也。

君子慎其独也。

”孔子：

孔子：

“七十随心所欲不七十随心所欲不逾逾矩。

矩。

”说明1.人才通常指他的人才通常指他的才能才能，而，而道德道德与与情欲情欲又是另一把量尺。

又是另一把量尺。

a、凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”自私、自我、自大。

b、公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范。

c、对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。

说明2.人才开始人才开始冒犯冒犯或或破坏规矩破坏规矩有哪些有哪些征兆征兆？

a、上下班、开会、出差不太守时。

b、在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺。

c、在同事中不断表白公司靠他养活。

d、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。

e、私生活不检点。

思考人才出现人才出现下列问题下列问题，我们一定要正视，对，我们一定要正视，对他他告诫告诫或或忍痛割舍忍痛割舍。

提示提示他账目交待不清，涉嫌舞弊。

他在外自谋生计，私自移转公司业务。

他在公司拉帮结派，常搞对立。

他在公司里绯闻不断，纠缠不完。

为什么为什么很多很多人才人才留不住留不住？

是他？

是他的问题，还是你的问题？

的问题，还是你的问题？

经济刚刚起飞的地方都有这经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有种现象，问题是我们有没有做好心理准备。

做好心理准备。

说明1.人才人才不想待下去不想待下去是因为什么？

a、很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。

b、企业文化（氛围）、制度、发展让他不满。

社社会会公公司司c、薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会。

个个人人说明2.面对人才面对人才不易久留不易久留，我们要做好哪些，我们要做好哪些准备准备？

a、完善、完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。

b、“大客户管理”与“渠道管理”不能掌控在某一个人手里。

c、参考日本人的“多能工”概念。

d、实在留不住，就搞清楚他离开的原因亡羊补牢。

思考对对跳槽跳槽（inout），我们要，我们要反思反思什么？

什么？

提示提示他离开那家公司的真正原因。

他再从你这里跳出去的机率大小。

你用他哪里？

你知道他多少问题？

同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。

你眼中你眼中的人才在的人才在全体员工眼中全体员工眼中是不是人才？

是不是人才？

人才除了与高管互补，还要人才除了与高管互补，还要对公司有用。

对公司有用。

说明1.在在全体员工全体员工眼中眼中,什么样的人什么样的人算是人算是人才？

才？

a、他会主动地发现问题、思考问题、解决问题。

b、他可以提高公司的核心竞争力。

c、他常常链接、协调各个项目中的疏失、瓶颈。

d、他愿意教导别人。

说明2.我们怎么知道我们怎么知道大伙儿大伙儿喜不喜欢喜不喜欢这个人这个人才？

a、试用期满，用多数人评分办法。

b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：

他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？

）c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。

思考什么样的人才，什么样的人才，你喜欢你喜欢而而全体员工不喜全体员工不喜欢欢？

提示提示你的话他全录，但没有勇气劝阻。

资源与利益不会与他人共享。

剽窃别人的贡献与创意。

遇事推诿，不负责任。

从毛泽东到蒋介石，为什么他们从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的用人考虑的第一标准第一标准都不是都不是“聪聪明才智明才智”？

聪明不一定忠诚；

才智不代表可聪明不一定忠诚；

才智不代表可靠。

头角峥嵘也不绝对是心态正靠。

头角峥嵘也不绝对是心态正确。

确。

说明1.很多名人用人都注意很多名人用人都注意“忠诚忠诚”，是不，是不是是尝过尝过教训教训？

a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。

b、不忠诚但又聪明的人为害更大。

c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。

说明2.难道难道聪明才智聪明才智不重要不重要？

a、专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。

b、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。

c、很多工作中的技巧可以在职学习（OJT），但人一有问题却极难变好。

思考碰到下列人物，我们会不会很无奈？

碰到下列人物，我们会不会很无奈？

忠诚可靠工作能力（低）（高）列举缺失限期改正末位淘汰你自己不要感情用事，视若无睹。

建议：

提醒：

你的你的亲朋好友亲朋好友或或家人家人究竟是不究竟是不是是人才人才？

回答这个问题要先抽离回答这个问题要先抽离“情情感感”、“直觉直觉”与与“主观主观”，然后放在公平的基础上比，然后放在公平的基础上比较。

较。

说明1.近亲繁殖近亲繁殖很容易在很容易在中国人的社会中国人的社会里被里被接受，为什么？

接受，为什么？

a、亲戚、朋友比较让我们信得过。

b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。

c、亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。

注：

广义的“家族”企业包括一切亲朋好友。

说明2.如何把如何把亲朋好友亲朋好友或或家人家人放在放在公平的基公平的基础础上衡量？

上衡量？

a、客观的分析他们的能力，与他人公平地比较。

b、重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分。

c、合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待。

思考有问题有问题或或有麻烦有麻烦的亲朋好友与家人，我的亲朋好友与家人，我们怎么们怎么处置处置？

提示提示尽量给予副职。

转任不重要岗位。

支遣。

在