《领导力与团队建设》学员版教材PPT文件格式下载.ppt

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员工激励：

团队致胜的宝典管理者角色认知与定位MKT-1：

认识自己5管人理事管理什么是管理？

管理宝典6中国移动对管理者的定位管理的核心就是人力资源管理。

一个好的CEO首先是一个好的人力资源管理者！

每个管理者都是HR！

7二、优秀管理者的自画像l西方的管理思维领导的特质理论领导的行为理论领导的权变理论l中国的领导智慧8三、管理者的角色与定位l由业余选手到职业选手的转化l由业务高手到管理者的转化l由球员向教练员的转化知人善用MKT-2：

了解员工10了解员工特点诊断员工需求识别员工才干改变观念对症下药人尽其才一、了解员工的特点12我们处于什么样的时代？

l农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）l工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）l知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造价值（知识雇佣资本）13我们的员工有何特点l年轻l学历层次高l自主性与独立性强l忠于企业忠于职业l追求终身就业机会追求终身就业能力l知识型员工的特点要求企业必须重视员工的职业发展14玛汉坦姆仆的研究l知识型员工激励的前四个因素：

个体成长工作自主业务成就金钱财富15工业经济传统权威组织管理理念管理组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值心智模式管理理念的转变16我们必需改变一百年来的旧观念并说服经理人，他们的职责是指导、激励和鼓舞员工而不是控制他们、掌握他们所做的一切。

杰克韦尔奇二、诊断员工的需求18诊断员工的需求l需求层次理论需求层次？

l练习：

判断员工处于何种状况三、识别员工的才干20招聘人重要还是培养人重要？

l人的本性常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。

l培训的重要性21知识、技能与才干l三者的区别知识：

你知道的东西技能：

怎样做才干：

贯穿始终的思维、感觉与行为模式l合适的人放到合适的岗位上22对管理者的启示l成千上万优秀经理的真知灼见：

人是不会改变的。

不要为填补空缺而枉费心机。

而应多多发挥现有的优势。

做到这一点已经很不容易了。

做正确的事MKT-3：

目标管理24一、目标管理背景l1954年，美国管理大师彼得德鲁克发表了管理的实践（Thepracticeofmanagement），提出目标管理后在企业界、管理界大为流行起来。

l目标管理被喻为第九段管理。

25目标对组织的重要作用l中国革命成功的启示l梁山好汉也需要有目标l企业目标与愿景l我们企业的愿景?

26管理的“五星标准”l一星级：

企业领导在，员工就会好好干；

l二星级：

领导不在场，员工也会好好干；

l三星级：

领导定计划，员工按照计划干；

l四星级：

领导定目标，员工制定计划干；

l五星级：

领导定方向，员工形成团队干！

27二、目标管理的意义l由于利润的有无决定企业的成败，因此企业的目标必须落实到作业的层次，整体目标必须进一步转化为单位目标与个人目标，而目标管理就是确保组织成员，人人扮好所应扮演角色的重要制度。

彼德德鲁克28目标是实施有效管理的第一步l管理游戏活动：

29三、如何制定有效的目标30工作目标制定的双向沟通三步法I.说明：

主管向下属说明组织目标和对员工岗位期望II.草拟：

下属草拟自己的工作目标和考核标准III.确定：

主管与下属一起进行目标对话，讨论工作目标和考核标准，并最终确定。

31讨论：

为什么让下属参与制定目标？

管理宝典32目标对话的原则l充分了解双方的期望l分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题l寻求解决的途径和方法l寻求共同点l以肯定的态度去讨论目标l寻求自身的改进之道管理宝典33运用什么方法可以完成？

你认为什么时间可以完成？

需要哪些部门或岗位的协助？

需要投入哪些支援？

哪些可以保证完成？

那些能部分完成？

我原来是可以做到的！

我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成34目标承诺书如何制定？

l三要素：

l三原则：

案例分析：

绩效合约样例1、2、335目标的SMART原则l明确具体（Specific）l可衡量（Measurable）数量、时间、质量、成本l可行性（attainable）,挑战性（aggressive）l相关性（Relevant）l时间性（time-bound）36目标案例分析l千方百计提高客户满意度，将客户投诉影响降到最低；

l8月25日前优质、高效地完成技术支持；

l截止到8月31日*存款量再创新高；

l8月15日前*软件版本测试通过；

l本月实现订货额400万，同时异常机器出厂率控制在0.001%以下，责任人：

XXX。

37符合SMART原则目标常用格式要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达成3.5级或更高级别2009年8月底前销售完成解决编写出生产出提高修建达到降低执行明白知道有效地认识到成为实现合理的精确地38目标的分解l为什么要进行目标分解？

数数字马拉松冠军的故事l目标分解的原则l目标分解的方法剥洋葱法多杈树法39目标的分解：

剥洋葱法l像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标40目标的分解：

多杈树法l树干代表大目标l每一根树枝代表小目标l叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事41多杈树的画法1.写下一个大目标2.写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3.写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4.如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5.检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；

如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝42脑图工具介绍43目标管理的误区l目标不能舍本逐末；

l目标不能全而杂；

l目标不能太复杂；

l目标不能“鞭打快牛”。

把事情做正确MKT-4：

计划执行一、计划46什么是计划l计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。

47计划的种类l计划的种类很多：

从性质上说，有工作计划、生产计划、学习计划等从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划从内容上说，有综合性计划、专业计划等从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。

48计划的特点l预见性和可行性。

l指导性和可变性。

49预见性和可行性l制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。

没有科学的预测，也就没有计划。

l制订计划，就是为了执行。

对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。

这样才能使计划有可行性。

50计划的魅力l管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。

彼德德鲁克51案例分析：

你会先救谁？

52指导性和可变性制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。

这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。

社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。

因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。

如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。

所以计划既有指导性，也有可变性。

二、PDCA循环56PDCA循环

（1）修正再执行（Action）计划（Plan）执行（Do）检查（Check）57PDCAPDCA循环

（2）打造和谐的团队MKT-5：

高效沟通59沟通技术倾听的层次忽视式倾听假装式倾听选择式倾听留意地倾听同理心倾听倾听技术：

呈现恰当而肯定的面部表情；

避免出现隐含消极情绪的动作；

呈现出自然开放的姿态；

不要随意打断下属。

60沟通技术反馈技术：

多问少讲；

沟通的重心放在“我们”；

反馈应具体；

对事不对人；

应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；

把握良机，适时反馈。

61有效沟通步骤（美国人际关系大师史芬柯维）先把自己摆在对方的立场静下心来倾听重复对方的语句小心引导适时提供看法引导对方直到他讲出正确想法62管理的要义在于沟通案例：

沟通的方法分为正式与非正式两类。

正式沟通：

定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等非正式沟通：

闲聊、走动式交谈等63汉堡原则HamburgerApproach做一个聪明而懒惰的人MKT-6：

有效授权65什么是授权？

l授权，就是领导者将其所属的部分权力和责任给予下级，使下级在一定的监督下，有相当的自主权和行为权。

l授权者可以指挥和监督被授权者，被授权者应该及时汇报事务进展和任务履行情况。

66授权的重要性l实现领导目标的需要l满足下属的自我归属感l提高领导效率的需要67授权前的心态l做一个聪明而懒惰的人l勇于承担风险和责任l不要惧怕下属“功高盖主”l对下属要有信心，不要怕下属犯错误68哪些事可以授权？

69授权的程序l细分责任l授予权力l监督检查70授权应注意的事项l选好“受权者”l要谨防“反授权”（猴子理论）l要防止授权失衡、失控l要防止弃权l要因事择人，视能授权团队致胜的宝典MKT-7：

员工激励72企业价值链股东客户员工74激励-动力的来源l美国哈佛大学的调查结果：

缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为20-30%良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到80-90%75激励的基本原则l愿意做激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。

l能够做且做好通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。

l继续做正确的事根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。

761物质方面：

加薪奖金福利计划2、非物质方面：

表扬/赞美（练习）培训机会晋升个人发展机会荣誉正激励牵引机制771，批评2，降薪3，降职4，淘汰负激励与惩罚推动机制78短期激励与长期激励激励方式短期长期奖金*加薪*股票期权*职务晋升*表扬*荣誉*福利计划*员工持股*培训*工作丰富化*79激励的基本理论内容型激励理论需求层次理论ERG理论成就激励理论双因素理论过程型激励理论期望理论公平理论强化理论80需求层次理论自我自我实现实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理按需激励注意：

需求的蜕化需求的跳跃81激励=效价*期望（M=V*E）效价（V）：

对目标价值的主观估计期望（E）：

对目标实现概率的主观估计期望理论

（1）82个人绩效期望理论

（2）l激励效果与奖赏的吸引力正相关l选择自己所需要的个人努力组织奖赏个人目标ABCA：

努力与绩效的关系B：

绩效与奖赏的关系C：

吸引力（效价）83OPIP=ORIRO：

产出（报酬）I：

投入（贡献）P：

当事人R：

参照者公平理论84公平理论的应用l薪酬的密信制l薪资体系设计的公平原则POSITION职位PEOPLE人/技能PERFORMANCE绩效85当行为的结果对个人有利时，这种行为就会重复出现；

当行为的结果对个人不利时，这种行为就会减弱或消失。

l要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

l小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。

l及时反馈。

原原原则则则强化理论86强化理论的应用热炉法则l违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：

l

（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。

l

（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。

l（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。

l（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平