PMBOK知识大全PPT资料.ppt

PMBOK知识大全PPT资料.ppt

《PMBOK知识大全PPT资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMBOK知识大全PPT资料.ppt（58页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目要完成的是以前未曾作过的工作，差别。

项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。

所以它是独特的。

项目基本属性：

过程的一次性过程的一次性运作的独特性运作的独特性目标的确定性目标的确定性组织的临时性和开放性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性成果的不可挽回性项目管理定义定义:

项目管理是在项目活动中运用知识、项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

干系人对项目的需求和期望。

项目管理就是把各种资源应用于项项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。

目，以实现项目的目标。

6资源资源资源:

一切具有现实和潜在价值的东西一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源资源和无形资源人力和人才人力和人才（man）、材料材料（material）、机械机械（machine）、资金资金（money）、信息信息（message）、科学科学技术技术（methodofS&

T）及市场及市场（market）等等.项目管理作为方法和手段，也是资源。

项目管理作为方法和手段，也是资源。

项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展古代:

追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:

工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。

近代项目管理的成熟:

关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:

面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。

注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具美国项目管理状况

（1）IT项目管理现状项目管理现状1994年，年，StandishGroup对于对于IT8400个项个项目（投资目（投资250亿美圆）的研究结果：

亿美圆）的研究结果：

项目实现其目标项目实现其目标16%项目需要补救项目需要补救50%彻底失败彻底失败34%美国项目管理状况

（2）l项目平均预算超出项目平均预算超出90%，进度超出，进度超出120%l项目总数项目总数33%既超出预算又进度推迟既超出预算又进度推迟l52.7%的项目费用是原估算的的项目费用是原估算的189%以上以上.l只有只有16.2%项目按预算和进度完成项目按预算和进度完成l平平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222%-在在大大公公司，只有司，只有9%的项目按预算，按进度完成的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况（3）按三个项目目标的调查按三个项目目标的调查调查者：

调查者：

Dr.Frame美国项目管理协会成员美国项目管理协会成员时间：

时间：

1997调查范围：

调查范围：

438位项目工作人员位项目工作人员美国项目管理状况（4）最近参与的项目费用执行情况：

最近参与的项目费用执行情况：

严重费用超支严重费用超支17%一定程度费用超支一定程度费用超支38%完全按预算执行完全按预算执行27%一定程度费用节余一定程度费用节余12%大量费用节余大量费用节余6%美国项目管理状况（5）最近参与的项目满足预期规范程度最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者相差甚远者29%完全达到规范要求完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求实际执行超出规范要求20%美国项目管理状况（6）最近参与的项目满足进度要求程度最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期严重拖期35%一定程度拖期一定程度拖期34%按时完成按时完成22%一定程度提前一定程度提前8%大量提前大量提前1%项目出现问题的常见原因组织方面出现问题组织方面出现问题对需求缺乏管理对需求缺乏管理缺乏计划和控制缺乏计划和控制估算错误估算错误国际项目管理组织1美国项目管理协会美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）创建：

创建：

60年代，性质：

国际性组织年代，性质：

国际性组织分会：

分会：

245个个成员：

企业、高校、研究单位成员：

企业、高校、研究单位职能：

促进国际间项目管理发展职能：

促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）创建：

1965，性质：

非盈利的国际性组织，性质：

非盈利的国际性组织成员：

国家级项目管理协会成员：

国家级项目管理协会职能：

促进国际间项目管理发展产品和服务：

研究和发展，教育与培训，标产品和服务：

研究和发展，教育与培训，标准和资质认证准和资质认证中国项目管理历史和发展80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；

90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；

2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。

中国项目管理现状每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；

许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；

现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；

严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。

国际项目管理知识体系美国美国PMI项目管理的知识体系项目管理的知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）九个知识领域欧洲欧洲IPMA项目管理能力基础项目管理能力基础ICB（IPMACompetenceBaseline）42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。

项目管理与其他管理学科的关系项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的项一般公认的项目管理知目管理知识和做法识和做法应用领域知识应用领域知识和实践和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.第二章：

项目生命期与组织项目生命期项目利害关系者组织的影响项目生命期项目生命期项目经理或组织可以把每一个项目划分成为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。

这些项目阶段合在一起称为项目生命期。

项目生命期时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾阶段资源投入水平项目生命期的特征在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；

在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。

随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；

项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。

（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。

可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。

项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：

项目是否应当进入下一阶段；

项目是否进行了有效地费用控制。

项目生命期投入和可交付成果需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投投入入力力量量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告项目生命期与产品生命期的关系经营计划构思日常经营开始阶段升级研发最后阶段产品中间阶段产品生命期项目生命期项目利害关系者项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。

每个项目都包括的关键利害关系者有：

项目经理顾客/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人施加影响者项目管理办公室利害关系者与项目之间的关系项目发起人项目经理项目管理项目利害关系者项目团队项目组织

（1）什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。

项目组织

（2）特点：

特点：

1有其生命期，2在不断地更替和变化。

3因事设人.有柔性。

项目组织（3）项目班子项目班子项目组织项目组织:

项目单列式组织职能式组织矩阵式组织职能式组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目式组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁项目经理项目经理项目经理项目协调弱矩阵式组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调平衡矩阵式组织员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调强矩阵式组织项目协调员工员工员工总裁员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理职能部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的上级复合式组织员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理的上级总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理职能部门经理项目A协调员工员工员工项目B协调组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响第三章：

单个项目管理过程1、项目过程2、过程组3、过程相互作用4、顾客化过程相互作用项目过程项目由多个过程构成。

过程是“产生结果的一系列行为”。

项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：

项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。

面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。

项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。

例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。

过程组项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成5个过程组，个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程每个过程组有一个或多个管理过程：

启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组：

识别一个项目或阶段应当开始并提交：

识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；

去完成；

规划过程组规划过程组规划过程组规划过程组：

设计和维护一个可以工作的规划方案：

设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；

去实现项目所要达到的商务需要；

执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组：

协调人员和其他资源完成计划；

：

监控过程组监控过程组监控过程组监控过程组：

通过监督和测量进展，并在必要时采：

通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；

取正确的动作保障项目目标的实现；

收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组：

定型为认可形式，并清晰地结束该阶：

定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。

段。

某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相