KPI指标体系构建思路PPT推荐.ppt

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机制挂钩。

（3）更为重要的是，企业）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计纳入到企业的经营改进计划之中。

划之中。

绩效考绩效考核制度核制度KPIKPI体系构建思路体系构建思路企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF（成功关键因素成功关键因素）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立企业战略规划是实现企企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。

业绩效管理与考核的前提。

战略实施要点通过关键绩效战略实施要点通过关键绩效指标（指标（KPI指标）落地，公指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过战略目标，并且通过KPI指指标体系，将战略目标分解到标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，各系统各部门，直至员工，最终形成以最终形成以KPI指标为核心指标为核心的目标责任体系。

的目标责任体系。

CSF概念和设计原则成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

要素的定性描述。

CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即进行定量（即使其可以计算和测量）。

使用使其可以计算和测量）。

使用CSF和和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标目标。

源自战略目标，支撑战略目标源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素反映战略目标实现的关键价值驱动因素v实现战略目标的关键对策措施实现战略目标的关键对策措施v所要建立的关键能力（核心竞争力）所要建立的关键能力（核心竞争力）v不可或缺的关键资源不可或缺的关键资源v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与其所处的成长发展阶段密切相关KPI指标概念企企业关关键业绩指指标（KPI：

KeyProcessIndication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

KPI设计原则KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的设计的SMART原则：

原则：

SSpecific，代表代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可达成可达成”RRealistic，代表代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTimebound，代表代表“有时间限制有时间限制”平衡记分卡概念平衡记分卡概念综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出的，根据提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。

在最近的公司采用了综合平衡积分卡。

在最近由由WilliamM.Mercer公司对公司对214个公司的调查中发现，个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

企业接受并且逐渐开始实施。

平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

战略修正的目标。

即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；

另一方面通过员工学习、信息技即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；

另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹示组织的战略轨迹之所以叫之所以叫“综合平衡积分卡综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

平衡积分卡的应用：

KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？

什么是公司目标？

与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较（过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？

有什么差距？

什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素？

什么是关键评价指标？

综合平衡积分卡综合平衡积分卡愿景与战略愿景与战略目录1.1.新奥集团KPI指标体系构建思路2.2.制度导读3.3.新绩效管理制度的特点与不同和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&

JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.H&

JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.KPIKPI指标体系指标体系经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。

是对关键绩效指部管理状况的指标。

是对关键绩效指标的补充。

管理要项的设置应针对那标的补充。

管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。

管理要项由而非所有的领域和活动。

管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。

确定行为指标时，要考虑与况服务的。

确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。

些行为要项转化为行为指标纳入考评。

行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。

评者沟通后确定。

对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标绩效管理循环的内容绩效管理循环的内容n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）n企业企业KPIKPI分为常规分为常规KPIKPI指标与改进指标与改进KPIKPI指标。

指标。

n企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

改指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

改进进KIPKIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。

短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。

n部门部门KPIKPI的确定：

部门的的确定：

部门的KPIKPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。

指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。

n员员工工KPIKPI指指标标分分为为管管理理者者和和非非管管理理者者。

管管理理者者（企企业业长长及及部部门门长长）的的KPIKPI指指标标与与其其负负责责的的企企业业或或部部门门的的KPIKPI指指标标一一致致。

非非管管理理者者个个人人的的KPIKPI指指标标依依据据部部门门承承担担的的KPIKPI指指标标及及员员工工所所任任职职岗岗位位的的职职责责，由由员员工工的的直直接主管与其沟通后确定。

接主管与其沟通后确定。

n组织有管理要项，个人有行为标准用为组织有管理要项，个人有行为标准用为KPIKPI指标的补充。

指标的补充。

n关关键键绩绩效效指指标标设设目目标标值值及及挑挑战战值值。

目目标标值值是是在在正正常常的的环环境境条条件件和和经经营营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。

管理水平下，企业和部门应该达到的