11基于平衡记分卡的绩效考核优质PPT.ppt

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强务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。

强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。

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这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。

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第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。

强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，归类衡量指标的问题。

强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。

战略使指标体系有了灵企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。

战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。

效工具。

第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。

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强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。

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“平衡记分卡平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

绩效管理与战略实施过程。

平衡记分卡将战略置于中心地位。

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平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。

理们看到了工公司绩效的广度与总额。

平衡记分卡的定义平衡记分卡的定义财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？

远景与战略平衡记分卡的基本内容平衡记分卡的基本内容财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果施和执行是否正在为最终经营结果（如利润如利润）的改善作出贡献。

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但是，不是所有的长期但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。

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财务面指标衡量的主要内容：

收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：

收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：

财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标KPI体系的缺点财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。

财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反企业潜力的增长。

财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；

映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；

财务性数据发生的根本原财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查因，不做深入的分析和调查以收益为基础的财务数字以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化，如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。

历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。

单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；

无法评估特殊有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；

无法评估特殊无形资产的价值。

无形资产的价值。

片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。

在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，重短期财务结果。

在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，因为这些并不利于短期盈余的表现过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。

降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。

由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标（如服务或品质如服务或品质）的评估，致使企业竞争的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化20022002年的一份关于企业年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示绩效管理的调查报告显示56%56%的企业正在对目前其正在使用的的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调绩效管理体系进行调整整。

其中其中58%58%的企业将对其的企业将对其绩效管理系统进行重大变革绩效管理系统进行重大变革。

63%63%的企业在的企业在绩效管理中采用了非财务指标绩效管理中采用了非财务指标。

87%87%的企业相信非财务指标将在企业的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为绩效管理中得到更为广泛的使用广泛的使用。

资料来源:

1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：

企业企业应以目标顾客和目标市场为方向：

企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

企业必须为这五个方性能，服务和成本。

企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：

市场份额、老客户面指标衡量的主要内容：

市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：

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内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的1）改良改良/创新过创新过程、程、2）经营过程和经营过程和3）售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的