10企业战略方案评价与决策PPT课件下载推荐.ppt

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（一）考察企业战略的内在基础。

战略选择是内外部综合分析的结果，其基础是企业对内外部环境的认定。

如果这些基础发生了变化，那么战略方案的合理性就会受到冲击。

战略评价最大的特征就是注重对环境变化的监测，即使目前的业绩是令人满意的，但对于战略管理来说，更重要的是对未来的发展趋势，以及企业是否能尽早地发现这种趋势，及时地做出合理的应对。

（二二）将将预预期期业业绩绩与与实实际际业业绩绩进进行行比比较较。

业绩比较是传统的评价内容，通过业绩的比较，一方面发现执行过程中的一些偏差，同时也可以从中发现战略制定的失误或环境变化所带来的一些问题。

（三三）分分析析偏偏差差的的原原因因及及应应采采取取的的对对策策。

其工作的重点在于判断偏差是执行不力产生的，还是原有战略方案的问题，或是环境变化使企业战略失效。

在上述问题的正确判断下，才可能做出有效的调整。

四、战略方案评价过程四、战略方案评价过程战略方案评价是一个分析判断过程，它要分析战略设计人员提出的各个战略方案对企业及所属经营单位的未来将会带来什么影响，比较各个方案的优缺点、风险及效果。

其过程可分为四个阶段：

（1）对每个方案与外部环境适应程度的评价

（2）确定每个方案对企业提出的要求（3）分析每个方案本身的一致性（4）分析每个方案的风险与困难五、战略评价的内容与方法五、战略评价的内容与方法

（一）战略评价的内容

（一）战略评价的内容战略方案的评价一般分为三个方面：

1.适宜性评价一个战略优劣的重要方面之一就是衡量这种战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应?

适应的程度如何?

我们通过对如下几个问题的回答来评价一个战略的适宜性：

（1）所选战略克服困难的程度如何?

（2）所选战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。

（3）所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。

2.可行性可行性评价主要是围绕着战略目标能否实现的问题。

可以从以下几个方面做更细致的评价：

（1）战略实施是否具有充足的资金来源。

（2）企业自身的能力能否达到战略要求的水平（如质量水平、服务水平等）。

（3）企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能。

（4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。

（5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。

（6）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。

（7）企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。

3.可接受性关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。

所以，谈到战略的可接受性时必须明确是相对于“谁”的可接受性，这需要仔细地进行分析。

下面列出的这些问题将有助于分析的进行：

（1）所选战略为企业创造的效益如何?

（2）战略实施对企业的资本结构会产生什么影响?

（3）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员均予以接受?

（4）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动?

（5）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系?

（6）企业的战略实施是否为周围环境所接受?

（7）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合?

是否需要大的变动?

（二）战略评价的方法

（二）战略评价的方法战略评价方法有很多，以上章节我们已介绍了一些战略适应性的评价方法。

这里仅就战略可接受性和战略可行性评估方法作一些补充。

1.战略可接受性评价

（1）获利性分析

（2）投资回报分析（3）投资回收期分析（4）折现现金流分析2.战略可行性评价前面曾提到战略可行性主要在于分析实行战略需要的资源条件，在市场经济体制下，市场成为资源分配的主要渠道，因此项目资金就成为第一位的资源。

其次，还可以把市场作为另一种重要的资源加以考虑，即观察项目盈利所需要的最低市场容量。

本节将重点探讨资金流量的分析。

现金流评价是一种简单易行的可行性评价法。

它要求企业从战略实施所需的各项资金和资金供应渠道这两个方面进行分析并加以比较。

如前者大于后者，则项目不可行；

否则，说明从财务角度考虑项目是可行的。

第二节第二节企业战略决策企业战略决策一、战略决策的基本准则一、战略决策的基本准则战略决策的基本准则可以表述为：

扬长避短，趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力。

“扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。

前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则首先确认企业的优势与劣势，在随后的战略决策中，如何发挥优势，回避自己的不足？

后四个字是外部环境分析存在哪些机会，潜在什么风险？

如何抓住机会，防范风险？

“不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”提出了战略管理的四个方面的考虑：

（1）战略要突出企业战略投资方向。

（2）加强整体运作。

（3）动态管理企业的核心竞争能力。

（4）战略要有效地应对市场竞争。

弃短还是补短问题。

静态的战略管理思想强调放弃，对自己不具优势的业务，要坚决予以放弃，将资源集中在优势业务上；

动态的战略思想更多的是着眼于“补短”，通过不断的补短来改变企业的竞争地位。

这两种思想在实际应用中经常发生激烈的冲突。

不顾企业实力、盲目发展而失败的企业比比皆是；

但以小胜大、由弱到强转变的成功案例更数不胜数。

在进行战略决策的过程中，是以避短为主，还是以补短为主，是影响企业未来发展的一个最为基础、也是最为重要的战略思想。

二、公司战略决策的标准二、公司战略决策的标准战略决策具有一定的科学性和客观性，提出下述六条标准：

（1）战略组合内部是否具有一致性?

（2）战略与环境能否保持一致?

（3）战略与公司拥有的资源是否匹配?

（4）战略所遇到的风险是否适当?

（5）战略是否具有明确的时间结构?

（6）战略是否切实可行?

三、战略决策的影响因素三、战略决策的影响因素影响战略决策的有以下几个因素：

（1）现行战略的继承性

（2）企业对外部环境的依赖程度（3）对待风险的态度（4）企业内部的人事和权力因素（5）时间因素（6）竞争对手的反应四、战略决策过程四、战略决策过程战略决策的核心是在分析、评价和比较的基础上，对战略方案进行选择。

而要拟定新的战略方案，首先要判断调整企业活动和改变原先战略的必要性，制定调整应达到的目标。

所以，战略决策过程包括，研究现状，找出问题，提出目标，制定、比较和选择方案等几个阶段的工作。

（一）研究现状，判断改变战略的必要性

（一）研究现状，判断改变战略的必要性决策是为了解决一定问题而制定的。

战略决策的目的是为了实现内部活动及其目标与外部环境的动态平衡。

因此，制定战略决策，首先要分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，它对企业的不利影响是否已产生了改变企业战略的必要。

研究企业的不平衡，要解决以下问题：

1企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡，可能产生何种影响?

2不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么?

3确定不平衡的性质，指出是否有必要调整或改变企业活动的方向与内容。

（二二）明确企业目际明确企业目际在战略决策过程中明确企业目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制，为企业资源的分配，为企业力量的协调提供了标准，具体来说，明确战略目标具有下述作用：

1、保证企业内部的各种目标的一致性；

2、为动员企业的各种资源提供依据；

3、为分配资源提供依据；

4、形成一种普遍的思想状态或企业气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；

5、为那些能够和该企业目标方向保持一致的人形成一个工作核心。

同时为阻止那些不能与此保持一致的人进一步参与该企业的活动提供理由；

6、促成把总目标和阶段目标转化为一种分工结构，包括在企业内部把任务分配到各个责任点上，用一种能够对该企业各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式。

明确企业的目标，要完成以下几项工作：

1提出目标。

2明确多元目标之间的相互关系。

3分解目标。

4限定目标。

（三）战略方案的拟定（三）战略方案的拟定战略决策的本质是选择。

而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。

战略方案描述了企业为实现战略目标打算采取的各种对策的具体措施和主要步骤。

方案的产生过程是在环境分析、发现不平衡的基础上，根据企业任务和消除不平衡的战略目标，提出改变设想开始的，在此基础上，对提出的各种改变设想进行收集、整理和归类，组成多种不同的初步方案，在对这些初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善，并预计其执行结果。

便形成了一系列不同的可行方案（四）战略方案的比较和选择（四）战略方案的比较和选择战略方案的选择方法有很多，比如矩阵、矩阵等在上一章已作了介绍。

五、战略决策的民主化五、战略决策的民主化战略决策过程中要始终遵循民主集中制的原则，充分发挥企业成员和专家的作用，组织他们积极参与决策，这是由战略决策的本质所决定的。

1、由于战略决策影响着企业的未来。

而企业成员的命运与企业的未来密切相关。

因此，他们有权力参与影响自己命运的这些决策。

2、由于战略决策不仅要确定企业未来的总体方向，还要规定各个职能部门的具体任务。

3、决策民主化也有利于战略决策的实施。

4、如果说在方案的最终选择以前要充分体现民主性的话，那么，战略决策则主要是高层管理者的事；

因为战略方案的确定，各方面意见的集中不可能像政治民主化那样，用企业全体成员表决的方式产生，而必须由对企业活动负主要责任的高层管理者（个人或领导核心）在充分考虑企业成员和专家意见的基础上，做出最后的选择。

六、战略决策的方法六、战略决策的方法

（一）确定活动方向的决策分析方法

（一）确定活动方向的决策分析方法主要分析方法有经营单位组合矩阵、政策指导矩阵等。

（二）选择活动方案的评价方法

（二）选择活动方案的评价方法1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法第三节第三节企业战略整合企业战略整合一、战略整合模型一、战略整合模型

（一）传统战略综述

（一）传统战略综述过去20年中，在战略领域内最有影响的3个学派分别是：

定位学派、资源基础学派和广义的过程学派，每一个学派的研究都是围绕着这么一个核心问题：

公司该如何谋求竞争优势？

定定位位学学派派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。

定位学派的代表人物是迈迈克克尔尔波波特特，其代表性著述有：

竞争战略、竞争优势、战略是什么。

定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。

但对于“竞争优势为什么”的问题却无法给出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。

资源学派资源学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客