国家计算机资格考试68个案例问题总结Word文件下载.docx

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4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。

5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：

书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。

这三个方面缺一不可。

6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。

7、只要是与人有关的问题均可以找到沟通方面的答案。

也就是沟通不到位。

8、看到过了一段时间才发现为题就说监控不力，不能及时发现问题

9、看到里程碑或一些时间做的很紧促，就说没有冗余考虑风险的想法

10、看到因为外部因素导致的项目的延工等等就要想到没有考虑外在因素的影响，这个可以结合变更5个理由来考虑。

11、看到有争执就要想到是不是沟通有问题，或者计划做的不够周明

12、看到多头汇报的问题，就要想到项目章程或者考虑多头回到导致信息沟通不畅通或者冲突产生等等，这个可以结合冲突产生的根源来考虑。

1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件开发项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。

小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。

软件测试计划编制不合理。

在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应由别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。

没有遵循变更控制流程。

开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。

3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。

项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。

时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。

没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。

变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。

沟通管理不到位。

没有重视和及时的处理和记录客户提出问题，

4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。

人员调配不合理。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。

小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。

5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。

很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。

团队沟通管理未做好，会议目的不明确。

6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。

合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。

范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。

7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。

合同条款约定不清晰，模糊。

应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。

不能仅仅以合同为依据编制计划。

8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。

销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。

组织内部沟通管理没做好。

导致销售人员过度的承诺给客户。

9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替

人力资源安排不妥当。

核心岗位应该有A、B角色。

项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。

当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，增加了成本。

10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。

程序员、测试工程师随便调离不利后续工作的开展。

当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始。

11、尚存在一些问题,主要有:

方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的需求调研报告;

在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。

对需求没有进行评审和确认。

导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。

项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。

沟通管理没有做好。

过度的给客户承诺。

12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

人力资源安排不合理。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。

13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

沟通管理没做好。

李某身兼多职，项目成员职责不明确

质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。

缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。

14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。

小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。

人力资源配置不合理。

15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。

质量是生产出来的，而不是检查出来。

且过程检查优与时候检查。

16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。

人员安排不合理。

新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。

质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。

17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。

分解WBS不应由一个独立完成，应该全员参与。

以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。

WBS分解后应通过评审和确认。

18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。

在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了诺干错别字后，就匆忙通过了该计划。

该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。

里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。

开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。

评审后与会人员应签字确认。

计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。

（19）在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。

小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。

需求应得到确认和评审。

20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。

未做可行性研究分析。

没有充分调查S公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。

在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。

对风险认识不足，没有做好风险评估工作。

21、由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。

为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;

同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。

新员工加入到项目，项目经理应保证新员工得到足够的培训。

整体管理不到位。

应用软件分成了多个子系统，应该编制各子系统计划。

对风险的认识不足。

项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。

不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的实力。

（22）然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

计划应该结合本组织的项目特点制定，而不仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，技术骨干，对项目管理工作不熟悉，不宜承担此工作。

（23）认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。

实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。

配置管理不到位，没有对文档清晰的编码和存档。

整体管理不妥当。

不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。

（24）因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。

张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。

人力资源管理不合理。

选拔项目流程不正确，应该通过相应的培训考核合格后上岗。

项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，张某是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。

（25）他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到技术难题,就请张某进行技术指导。

有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。

由于有些组员是张某之前的老同事,在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。

该项目的客户方是某政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。

因此对于客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户,进而影响公司老总对自己能力的看法。

张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也感觉处倾诉。

项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员没有一个人能帮上

新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。

需求蔓延，没有进行详细的评审和确认。

项目经理和项目成员职责不清晰。

没有确定清晰的变更流程应对客户的新的需求。

（26）王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期