《团队管理》第2版 课后习题答案人大版文档格式.docx

《团队管理》第2版 课后习题答案人大版文档格式.docx

《《团队管理》第2版 课后习题答案人大版文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《团队管理》第2版 课后习题答案人大版文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段及解体阶段。

4.

主要类别

内容描述

命令型群体

由组织结构规定。

它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。

任务型群体

它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。

利益型群体

大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。

友谊型群体

由于其成员具有某些共同的特定而形成的。

5.团队的主要类型有问题解决型团队、自我管理型团队、交叉功能性团队和虚拟团队。

6.

（1）来自组织结构的阻力;

（2）来自管理层的阻力;

（3）来自于个人的阻力

7.团队的七个特征：

明确的团队目标，共享，一个团队中有不同角色，良好的沟通，共同的价值观，归属感，有效授权;

团队中一般有八种不同的角色，他们是：

实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。

三、案例分析题

案例一：

与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI（ReturnforInvestment）即投资回报，却强调ROH（ReturnforHappiness），即快乐回报。

他们的逻辑是：

只有顾客开心了，才会成为回头客；

只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。

而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。

而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。

案例二：

首先是公司文化的创立，其次是人员招聘的把关。

第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。

案例三：

在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免地也会遇到类似的两难境地，这个时候需要相互之间有足够的了解与信任，没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。

在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。

选团队成员时，就像激流中要找同一条船上的人，一定要确定每一个人和自己往同方向走。

也就是说，外面已经这么险恶了，一定不能找会背后捅自己一刀的人。

专题二团队诞生讲流程

1.C2.A3.D4.C5.A6.A7.A8.D9.D10.A

11.D12.A13.C14.A15.B16.C17.D18.C19.B20.C

21.D22.D23.A24.A25.B26.C27.D28.A29.A30.A

31.B32.C33.D34.B35.C36.A37.A38.A39.B40.C

41.D42.A43.B44.C45.D46.A47.A48.C49.B50.D

1.通过对唐僧师徒四人的软件设施进行分析，他们这个团队的人各有本领也各有分工，这个团队最大的好处就是互补性，这4个人分别有4种角色与分工：

德者，能者，智者，劳者。

德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。

师徒4人携手合作，才能打造传颂至今的成功团队。

2.通过以下措施，可以帮助我们将团队打造成高效团队：

（1）信念牵引：

信念是一个组织的精神支柱，也是一个人的精神图腾。

（2）注重协作：

贝尔奖项目当中企业团队协作奖占三分之二以上，随着时代的不断发展，协作成功代表着一种趋势。

（3）互动沟通：

现如今是一个沟通的时代，组织的成长需要内外部的沟通。

没有外部良好的沟通，企业就没有一个好的经营环境；

内部缺少沟通，就会出现猜疑和误会，进而产生隔阂。

（4）绩效激励：

不论营销团队处在哪个时期，大家往往只做你检查、考核的，而不是做你期望的。

要想让企业团队焕发生机和活力，就必须要通过绩效考核与激励，来指引营销企业团队的目标与方向。

（5）全方位管理：

管理出效益，高效能的企业团队是管出来的，不是“惯”出来的。

要想打造一支能征善战，打苦仗、打硬仗的高效能企业团队，作为营销管理人员，就必须要对企业团队成员进行全方位管理。

3.感觉自己不被重视；

苦乐不均；

把握不准“度”；

不负责任的态度；

不能相互包容

主要因素

特点

应对策略

“天才型”员工

胸藏机杼，工作游刃有余。

他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。

因此要让他们参加特殊项目或做团队领导。

让他们不断加快轮换职位。

“沉默寡言型”员工

工作没问题，能应付。

但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。

要让他们与更积极自信的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作。

“大材小用型”员工

未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。

要多听取他们的建议或委派他们担任更重要的角色。

5.

（1）选好优秀的团队领导

（2）满足团队运转所必须的四个关联条件

（3）加大团队管理上的授权

（4）给予团队管理充分的尊重

（5）建立成员间的技能互补、角色分工的团队

（6）培养团队的创新精神

（7）支持和利用团队来实现组织的目标

（8）要高度重视企业文化建设

在被逼到一个无处可躲的地步，在一穷二白空手创业的时期，依然能够达成自己的心愿，也许这就是优秀的领导人和平庸的管理者之间的区别吧？

刀按在脖子上，全身的神经都会紧张起来。

真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处事技巧。

让别人的攻击因为没有着力点而不能发挥作用，反之自己只需轻轻一击就可以令竞争对手受到重创，这才是真正的经营、管理高手应该做的事情。

假装不知，实际上清楚；

假装不行动，实际上因不能行动，或将待机而动。

人无完人，不管做到多高职位的人，他总有出错的时候。

聪明的下属这时候就会为挽回上司的名声而不遗余力。

如果犯错的是公司，这样做的结果可能就是保全了公司对外的良好形象，对上司也好，对自己也好，甚至对整个团队的成员来说都是有极大的好处的；

于私上司会非常感激你的牺牲，总会找机会投桃报李的。

在管理中总充满这样的矛盾，看似付出了很多，实际你收获的更多。

　　而作为领导者呢？

虽然你有个好下属但是也要尽量避免自己犯错误啊，要不然对外的形象虽然保住了，但是对内却留下了疤痕。

一个人的思想总是有局限的，在做决定特别是重大的决定的时候，一个考虑不周就可能出事儿。

所以一定要集思广益，最好的办法就是建立一个有效的决策机制，实行民主决策，明智决策。

　　每个人都难免有犯错的时候，巧妙地让别人从尴尬中走出来，是高超的学问，是一种机变的本领。

专题三团队绩效与激励

1.A2.B3.C4.D5.B6.A7.A8.D9.D10.B

11.A12.C13.D14.A15.B16.D17.B18.A19.C20.D

21.C22.D23.A24.B25.C26.D27.C28.C29.A30.A

31.D32.A33.B34.C35.D36.B37.A38.D39.A40.D

41.D42.A43.B44.C45.D46.A47.B48.C49.D50.A

1.绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。

通常的分类方法有如下几种：

（1）按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

（2）按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

（3）按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。

（4）按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。

2.

（1）绩效考评的类型：

绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（2）绩效考核的方法：

排列法，选择排列法，强制分布法，关键事件法，目标管理法，绩效标准法，直接指标法

3.

（1）绩效考核指标体系。

（2）KPI体系的建立。

（3）考核标准

4.企业中对员工的激励理论主要有以下几种：

（1）内容激励理论，需要层次理论，双因素论，成就需要理论。

（2）过程激励理论，期望理论，公平理论（3）行为后果理论，强化理论，归因理论，（4）综合激励理论

5.工作激励，环境激励，成果激励，目标激励，员工持股激励

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。

所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。

如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

　　什么制度是企业最好的制度？

适合的就是最好的。

海尔的制度好不好？

联想的制度好不好？

对于你的企业而言，难说。

关键是适用。

是从你的企业土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。

制度是生物，不是产品。

　　由是得之：

制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。

好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。

制度是生长出来的，不是制造出来的。

积极方面来说，从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。

消极方面来说，林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题。

1.激励系统仍将人视为“经济人”。

事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。

为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。

2.激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。

3.激励导致成本增加。

4.激励也会降低员工的士气。

按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。

聪明的老板是不愿看到这一群走马观光的下属的。

这就要求公司培养高素质的员工，让他们设身处地地为公司着想，珍惜每一分钟，哪怕是开会的那几十分钟。

即使没有人发言，只要他在认真地听，已说明他是个认真干事的人了。

　　公司有了这样的人，还愁打不下一片好江山吗？

许多人做事，通常会因为中途的插曲而忘记最原始的目的。

专题四领导团队向前进

1.A2.B3.D4.A5.B6.C7.D8.A9.C10.A

11.B12.C13.D14.A15.B16.C17.A18.B19.C20.D

21.A22.B23.C24.D25.A26.B27.C28.D29.A