中国建筑企业发展战略思考课件.docx

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中国建筑企业发展战略思考课件

中国建筑企业发展战略思考

“十二五”时期，对我国宏观经济和建筑业来讲是更高层次、更

高水平和更大规模发展的时期。

同时，由于世界经济处于后危机时期，

中国建筑业正面临向规模化、品牌化、规范化运作的转型时期，建筑

行业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变。

宏

观环境的变化，国家政策的调整，行业竞争的加剧等诸多不确定因素，

使得处于行业价值链低端的建筑企业生存与发展面临巨大挑战，因此

调整发展战略，提升自身核心竞争力，适应当前市场环境是我国建筑

企业当前一项紧迫而又艰巨的任务。

近年来，中国建筑业取得了令人瞩目的成绩，一大批高、难、精

项目彰显出我国建筑业的总体实力。

但不可否认，我国建筑业目前还

存在一些不容回避的问题。

分析这些存在问题对建筑企业的发展和战

略制定有重要意义。

一、目前建企主要存在的问题

1、管理水平低下。

企业组织结构老化，机构重叠，人浮于事的

现象依然比较严重。

其次，企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收

益、轻管理等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。

另外，企

业制度的不健全以及工程项目点多面广，客观上增大了企业管理上的

难度。

2、关键性人才匮乏。

企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，

是否拥有必需的高素质人才是决定企业能否成功的关键因素。

既懂技

术又懂管理的综合性人才严重匮乏；熟练型技工的断档，也成为企业

发展的一大障碍。

3、资金运作和融资能力亟待加强。

无论是从企业承接项目，还

是从企业发展来讲，资金运作和融资能力都是建筑业成功经营的关键

因素。

就项目来说，建筑企业项目承接后往往需要投入巨大的流动资

金，资金实力和融资能力是制约企业做大的一个重要瓶颈；就企业发

展来说，如果没有很强的资金实力和融资能力，将很承接到一些对资

金和融资能力很高、竞争相对不是很激烈、收益比较大的“技术型、

融资型”项目，企业将只能为了低盈利项目和大量的竞争对手拼个你

死我活，很难谈得上“成功经营”。

4、风险控制能力相对较弱。

建筑企业工程项目规模较大，周期

较长，投资量巨大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，而且风险

损失的严重性不但会造成财产损失，更会影响企业声誉。

这就要求企

业具有相当的风险预警机制和风险控制能力。

但由于决策机制及信用

体系等诸多方面的原因，与发达国家相比，我国建筑企业的风险控制

能力还相对较弱。

二、建企的发展战略调整方向

毋庸讳言，上述种种问题，在一定程度上制约了我国建筑企业的

发展，许多企业都不同程度的存在生存困境。

大多企业已经意识到了

这些问题，为了能够有效地规避和解决这些问题，体现企业的自我认

知、自我发展能力，这些企业都为自身的发展规划了蓝图，主要的分

析如下：

1、“走出去”战略。

当前，我国经济的快速发展对资源的需求越

来越大，对国外市场和资源的依存度不断增加。

在这种形势下，贯彻

落实中央“走出去”战略，支持国内有比较优势的企业“走出去”，

充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓展我国

经济的发展空间，已取得社会各界的广泛共识。

调研发现，许多大中

型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，

而一些特大型企业，更是将“走出去”战略列为重中之重。

2、“总承包”战略。

许多大中型企业将总承包作为重要战略和主

要战略，这或许预示着施工环节价值将发生转移——今后纯粹的施工

获利润的可能性将日益减小。

其实，总承包的核心也是要通过提高效

率来改进盈利水平，因此要求企业具有很强的市场资源掌握能力以及

对分包单位的管理能力，而企业高层要实现对很大管理幅度的有效监

控，就需要企业具有相当的标准化水平。

将此战略作为重要战略和主

要战略的企业，需要在这方面大力加强。

3、“多元经营”战略。

多元经营能为企业增加盈利点，并有效规

避风险。

许多施工企业在充分利用自己的行业竞争优势外，将多元化

经营作为一项重要战略，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资

参股或组建具有独立法人的控股公司等。

整体看来，基本都是围绕自

己的核心业务，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经

营。

也有些企业推行板块化，在进行延伸的同时，更在其他点上构筑

核心能力，从而出现几大版快均分实力的格局。

4、“提升管理能力”战略。

改变企业管理效率低下的状态，提升

企业管理能力，已成为许多企业的一大共识。

要提高企业的管理能力，

首先需要企业深刻认识到管理的重要意义，改变以往“重项目、轻管

理”的观念，切实转到“向管理要收益”的轨道上来。

其次，要提高

员工的素质和管理人员的管理能力，使管理人员具有应有的理念、理

论、方法和常识，从而能够履行职责，发挥作用。

同时，还要建立健

全各项管理制度，制定相应的管理流程和业务流程，做到规范化管理。

5、“科技兴企”战略。

为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的

转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，为企业配备高素

质的科技骨干，大力开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目，加

大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降

低消耗，提高产品技术含量，从而力争在微利时代，大幅提高企业的

经济效益。

6、“人才兴企”战略。

为了吸引和留住人才，许多企业决定大力

改革用人机制和激励机制，为员工创造能发挥施展才华的良好环境，

力争做到人尽其才，才尽其用，并采取创新性的分配办法，对人员进

行考评和激励。

同时，许多企业还非常重视人才培养，努力为企业员

工创造各种锻炼和学习机会。

7、“文化兴企”战略。

企业文化是企业里一种积极向上的群体意

识，它体现着企业的凝聚力和生命力。

只有当企业员工的价值观、行

为准则与企业的战略目标相一致，才能最大限度地激发员工潜能，才

能使企业上下同心，左右一致，从而使企业各方力量同发同至，使企

业快速长足发展。

因此，塑造富含代特征和企业特色的企业文化，对

企业的发展具有非常重要的意义。

三、当前国内建企战略思维的五大缺陷

上述种种战略是较为集中的几大战略，它们在为企业指明方向的

同时，更预示了行业未来的走向。

但是这些战略不一定全部适合我国

所有的建企，有些建企也因此在制定发展战略时走入了误区，陷入思

维困境。

具体表现在战略思维五大缺陷上：

1、什么是战略，没搞清楚，导致战略同质化。

当前各大建企公

布的战略十分相似，同质化严重：

一般都是强调要维持与稳定主业，

再搞多元化，搞房地产。

战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战

略”就是没有战略。

企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到

客户选择你的理由。

企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就

是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。

战略思维要从客户和市

场出发而不是从企业自身出发。

你能做什么不重要，客户将如何选择

很重要。

中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严

重的恶性竞争。

什么是战略还可解读为：

当行业发展有很大坎坷时，你还在认真

做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。

2、对行业基本面的评估失误。

没有意识到中国建筑业是高速增

长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。

中国建筑业二十余年复合

增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定

了的。

即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，

2009年上半年全国建筑业产值同比增加21.3%，远超GDP增长速度。

且大家一致认可中国后面还有20多年的城市化进程，这样的状况还

将持续20年以上。

然而不少企业却想逃离放弃，不想加大投入，确

是奇怪的现象。

当前建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发

展的重要机会。

整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱

颖而出，危机总是以“危”和“机”两种状态同时存在，随着一批有进取

精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境

将会有大的改善。

3、不是在规避风险而是在加大企业风险。

很多建企因为近年的

项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，

进入上下游行列多元化。

考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业

亏损风险。

以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上

存在严重的缺陷。

上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战

略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。

当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打

击，一损俱损。

因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主

业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。

4、战略焦点失误。

目前，大部分建企的战略思维的焦点是在外

部，而不是聚焦企业内部找问题。

对当前的经营困境，希望政府采取

措施提高标价。

另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴

利去哪里。

这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略

上的典型机会主义，与企业的可持续无关，与企业的竞争力无关。

建

企反对最低价中标的呼声很高，却未能提出适合中国国情的招标方

法。

当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、

围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。

5、自以为“转型升级”，其实是“转行降级”。

大型建企前一阶

段最热衷的关键词是“转型升级”。

利润薄了，经营环境差了，都认为

应该“转型升级”，但往往是在“转行降级”。

“转型”应是建筑主业经营

模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫

“多元化”或是“转行”。

大型建企不论如何，在建筑主业总能称得上大

学生或研究生了，转行之后，都从小学生干起，每个行业都有高手，

因此反将自己“降级”了。

稳住主业、多元发展战略并不容易，大多数建企在解析自己的多

元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。

这种战略观实证和逻

辑都是不能成立的。

建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。

企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成

功。

当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去

搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。

由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的

职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，去赚

容易钱才是一些企业家的真实心理。

主业尾大不掉，逃避不可能解决

问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损

失，我认为一般是不够的！

稳定主业，发展多元一般会导致主业亏损

加大，多元化板块好景难长的结果。

前面两句话本身是存在理论和实

证上巨大矛盾的，只是我们自己一厢情愿而已。

中国房地产业会有低谷期，房地产是建筑业上游产业，且很多年

暴利让建企很是眼红。

本轮全球百年一遇经济危机阴影下，2009中

国房地产居然一路暴涨，让无数建企企业家深信了中国房地产永远不

败的观念，有大量的企业进入房地产。

中国建企多元化首选即是房地产，中国房地产市场的现状一定是

不可持续的，是早与晚的问题。

认为中国建筑业很难有利润，中国房

地产必定有很高利润将使一些建筑企业为之付出最大学费。

假定不是

政策救市，2009年将有很多销售额百亿以上房产公司会垮台。

但时

至今日，很多行业人却已认定政府对房地产一定会救市。

我们一定要

清醒，美国巨大的经济实力托不住房市，引发全球经济危机，迪拜石

油美元托不住房地产泡沫终至崩塌，中国没有理由政府永远托盘，只

是时间问题。

中国建企的文化基因不支撑多元化，企业多元化对企业文化、管

控能力与执行