企业员工培训手册Word格式.docx

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一、培训概述

二、培训内容

三、培训工作控制流程

四、培训发展指南

五、培训内容推荐

六、附件

1．目的：

使培训工作持续、系统的进行；

通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升企业员工职业技能与职业素养，使之符合公司的发展需求。

2．原则：

2.1以符合企业发展与组织能力提升为基础，具有针对性和系统性，坚持“学以致用”原则；

2.2上司是最好的培训师；

2.3培训是学习的过程，而不是评估的过程。

3．适用范围：

本手册适用于公司所有培训活动的计划、组织实施、效果评估等相关工作。

4．统一管理：

公司内训、外训及技工、职称考评等均由人力资源统一管理，由此所产生的费用，均须经人力资源部审核同意后方可转财务部批准报销。

5．责任：

5.1人力资源部责任

5.1.1负责统筹规划公司培训工作，是公司培训工作的主要负责人；

5.1.2拟定培训计划，并负责培训计划的组织、协调与监督；

5.1.3负责培训资源管理，其中组织培养内部培训师为重点工作；

5.1.4负责与外部培训机构建立并保持良好关系，建立并完善培训档案、培训设施设备使用管理及其他基础行政工作。

5.2各部门主管、员工的责任

5.2.1各部门主管在公司培训体系下，担负培养其下属的责任，应当对下属进行在岗培训;

5.2.2对下属的培训需求做出合理的判断；

5.2.3检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中分享、应用培训知识与技能；

5.2.4员工应明确自身培训需求，积极参与培训，并自觉将培训成果转化成工作成果；

5.2.5受训学员是培训的主体，参训人员的学习态度、投入程度、实际应用直接影响着培训效果的好坏。

6．基本政策与要求

6.1每个员工都有权利与义务接受教育与培训；

6.2确保部门每位员工培训百分比【培训百分比=（培训时间/工作时间）%】在1.5-3.5%之间；

6.3提倡/鼓励员工自发式学习和在职培训；

6.4管理层要保证对教育培训的投入，并确保员工培训时间的充分利用和不被占用；

6.5培训应密切结合企业发展需要和员工职业发展规划。

7.培训分类

7.1公司内训，组织相关培训讲师在公司内部进行的各项培训（包括外聘讲师到公司内部培训）。

7.2公司外训，外派相关员工参加外部公开课或到外部参观学习的培训活动。

1．新员工入职培训

1.1新员工入职培训指新进员工在入职后上岗前接受的培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门组织的岗前专业技能培训。

1.2新员工入职培训的公司级培训内容包括：

《公司简介》、《职业道德》、《人事管理制度》、《5S》、《安全与质量》、《产品简介》等。

1.3新员工入职培训车间班组级培训内容包括：

《岗位职责及相关规章制度》、《产品生产流程及注意事项》、《安全与质量》等。

1.4新员工入职培训由人力资源部统一安排培训考核（附表《新员工入职培训试卷》），考试合格后方可上岗；

1.5新员工入职后，试用期两个月，期间由所在部门负责人对其进行指导、考核（附表《新员工入职跟踪考评表》），人力资源部负责监督，两个月后经员工签字确认后交人力资源部存档。

2.在职培训

在职培训具有培训费用支出少、能让参训人员迅速得到工作绩效反馈、学习效果显著等有点。

但要做好在职培训就需要得到各部门主管人员的重视，作为主管应该清楚地认识到“培训是员工和其上司的共同责任”。

3.脱产培训

3.1外派培训，指公司无法满足员工的培训需求，从而外派员工到外部培训机构或院校进行培训的活动；

3.2公司内部学习，指公司为满足公司战略发展及员工个人发展需求，从而组织内部讲师或外部讲师对员工进行相关培训的活动。

4.自我开发

自我开发是指公司员工主动地通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；

自我开发也是培训方式的一种，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的人才尽快成长起来。

企业每位员工都应养成一个良好的学习习惯。

1.培训总流程

2.培训规划程序

2.1计划内培训

培训专员

人力资源部部长

总经理

各部门

2.2计划外培训

2.2.1申请原则

2.2.1.1培训内容应符合公司战略或员工职位发展需要；

2.2.1.2同一主题内容原则上一年内不得重复申请。

2.2.2申请/批准程序

本人提出申请主管领导确认（内容符合性、条件符合性、工作与学习时间无冲突等）人力资源部经理（培训费用、培训内容是否重复）分管副总裁董事长（3000元以上需报董事长审批）报人力资源部备案

3.培训实施

3.1月度培训计划发布

公司层培训，人力资源部每月25日根据【年度培训计划】整理出次月【月度培训计划】报人力资源部部长审批后发布实施；

部门级培训，人力资源部每月25日根据【年度培训计划】结合各部门意见草拟次月【月度培训计划】经人力资源部部长审批后发布实施；

3.2培训项目需求调研

各部门负责人应于【月度培训计划】发布后2日内与培训讲师沟通确定培训需求，以便讲师进行针对性的授课；

外聘讲师由人力资源部和受训部门共同于培训前一周组织调研、审核、确定，并由受训部门负责人与其沟通培训需求；

外训项目的课程由人力资源部负责统一对外训机构进行调研、评审、筛选、确认；

3.3培训教材开发

内部培训由培训讲师根据受训部门需求、培训的目的等编制相应的培训教材及试卷（根据培训考核方式需要）提交至人力资源部，人力资源部会同受训部门负责人共同根据部门培训需求对培训教材提出修改建议，讲师根据建议进行修改后将培训教材交予人力资源部存档；

外部培训由参训人员培训结束后将培训资料交予人力资源部存档。

3.4培训场地、培训器材管理

人力资源部应确保每次培训前准备好培训场地、培训器材全部安排到位，如果因为培训场地、培训器材等安排不到位而影响培训效果的，由人力资源部培训专员承担主要责任；

如果在公司外组织培训，培训场地由人力资源部负责评估、确认。

3.5计划实施管理

人力资源部应组织、督查各部门按照培训计划组织培训；

对未能按培训计划组织培训的部门，应于每月月底将【培训计划未实施报告】上交于人力资源部，并于次月完成补训，公司层培训由培训专员每月月底提交【培训计划未实施报告】，并于次月完成补训；

参训人员应提前做好工作安排，以免造成培训与工作相冲突的现象；

参训人员应尽量提前五分钟到培训室参加培训，并在【培训签到表】上签字。

3.6计划外培训

计划外培训由培训申请人填写【计划外培训申请单】经部门负责人同意后报人力资源部，培训专员从受训对象的部门现状、个人素质、培训所需资源、培训所需费用预算等方面进行分析，并最终形成【培训需求分析报告】上交人力资源部部长审核；

如果该培训为部门内训且不涉及到相关培训费用，则由人力资源部部长审批该培训是否通过，如该培训为公司级内训或涉及到相关培训费用，则人力资源部部长审核通过后应上交总经理审批，总经理批准后方可组织实施。

4.聘请讲师流程

4.1内聘讲师

部门内训,由受训部门负责人根据培训需求跟公司内部的培训讲师进行沟通，确定培训讲师；

公司内训,由人力资源部根据培训需求在公司内部寻找培训讲师，经人力资源部部长同意后组织授课。

4.2外聘讲师

人力资源部根据次月培训计划及受训人员需求确定需要外聘的讲师类型后，与各培训机构或大专院校沟通，选择专业讲师或教授。

5.培训效果考核与评估

5.1员工参加培训应于【培训签到表】上签到，必要时可由部门主管或培训专员抽点；

5.2新员工入职培训考核，人力资源部根据培训内容拟定【考试试卷】，于培训课程结束后进行笔试，笔试不合格者不予录用，人力资源部将考试成绩统计存档以作为新员工入职安排、考核依据之一；

5.3在职员工培训考核，由人力资源部会同培训讲师根据培训实际需求可结合课堂提问、笔试、实际操作、资格证书、培训心得、培训效果调查表中的一种或几种进行培训效果评估。

6.培训费用

6.1培训预算，培训预算每年应不低于公司上年度工资总额的%；

6.2培训费用，主要包括场地费、食宿费、差旅费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及聘请讲师费用等，其中食宿费按公司出差标准统一报销，差旅费按实报销。

7.培训档案管理

7.1公司层培训，人力资源部将培训签到表、考核记录表、培训教材及相关资料整理存档，每月将培训资料整理成册存档；

7.2部门培训，由部门负责人将培训签到表、考核记录表、培训教材及相关资料整理存档，并将复印件送至人力资源部存档；

7.3人力资源部将所有培训资料按部门分月存档，并建立电子档案便于查询。

1．学习方式

学贵思，思贵行，做到知行合一。

在个体的发展中，除了教育之外，经验和探索分享所起的作用非常大。

根据不同的发展需要，这三种方式有不同的效用。

通常，理论知识提高可用教育方式，技巧锻炼通过经验实践，探索分享可对行为习惯的改变更有效。

一个完善的发展计划会综合运用这三种方式，从而达到知行合一。

当您为自己或为团队成员寻找发展方针时，可以利用我们提供的各种建议拓宽您的思路。

但请注意，方法和建议并不局限于这里的列举。

2．学习内容

2.1领导力

随着全球竞争环境的加剧，变革的不断加速，这给领导力带来了前所未有的挑战。

虽然我们在公司各自扮演着不同的角色，但我们的目标都是追求卓越。

作为公司培训重点，辉丰股份为员工制定了领导力模型，它不仅为员工提升领导力提供一个清晰的蓝图，同时也为企业选拔卓越管理者提供考核依据。

领导力模型

管理人员

员工

远见

战略决策能力

战略思考

创新能力

运营洞察力

责任

目标管理能力

客户第一

执行能力

胸怀

影响力

人才培养

团队精神

沟通技巧

倾听

发展

适应能力

学习能力

进取心

技术、能力

坚守

职业道德

建立信任

2.2领导力评估层级

第一层次，职位/权力

大家跟随你是因为他们必须这么做；

第二层次，自愿/个人关系

大家跟随你是因为他们自愿的选择；

第三层次，成绩/贡献

大家跟随你是因为你为组织做出的成绩与贡献；

第四层次，薪火相传

大家跟随你是因为你对他们的培养提拔；

第五层次，尊重/尊崇

大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想。

注：

领导力模型不仅适用于经理人，同样也适用于公司其他所有员工。

3．其他建议

有效的培训并不一定要在正式的情况