krs绩效考核.docx

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krs绩效考核

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篇一：

再说说Google这些公司的独特考核制度

再说说Google这些公司的独特考核制度，比KPi好在哪？

20XX-03-2815:

58|知乎：

catchen|已围观403次

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相关新闻向往Google轻松自由的办公环境，向往他们的考核制度吗

作者：

catchen，

我在XX的时候经历过KPi，在豌豆荚的时候经历过（从Google二手来的）oKR，现在在Facebook做的是非常宽松的oKR。

KPi理论上是必须严格按照SmaRT原则（SmaRT原则：

S=Specific明确性、m=measurable可衡量性、a=attainable可达成性、R=Relevant相关性、

T=Time-bound时限性）标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。

但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

比较保守的做法就是这项KPi先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPi的事情在XX又不算罕见。

XX有些团队常常到季度末才完成KPi制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPi都处于基本达成状态。

KPi还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPi里面。

（我在XX时确实大家都还不懂nPS或daU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。

）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPi指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付KPi是因为KPi跟绩效考核挂钩。

如果KPi达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPi完成了，把部门的KPi完成了。

oKR解决了KPi的种种缺陷。

首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（同级评审，相当于中国公司的360度评价）来做。

然后它强调KeyResult（关键结果）必须服从objective（目标），所以如果你在objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。

既然KeyResult只是用来服务于objective的，那就没必要像KPi那样一早制订好然后强制执行了。

你可以在做的过程中随意更改KeyResult，只要它们还是服务于原本的objective就行。

Facebook没有强制要求全公司上下执行oKR，但在工具上是支持制订oKR的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用oKR工具来管理目标，而是随便找个wiki之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。

所以我把Facebook的情况称之为非常宽松的oKR。

Facebook同

样把绩效考核的事情交给peerreview来做。

我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。

在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是KPi还是oKR），但了解不到背后的思想是什么。

简单来说，无论一家公司在中国执行KPi还是oKR，都只是执行了这套方法里面的KeyResult，至于objective则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个objective所以只能继续模仿KeyResult。

最后就是大家所看到的中国公司的样子。

（然后就有人说，你看这不是KPi或者oKR的问题，而是文化的问题。

）

因为在Facebook遇到过一位坚持用oKR引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的oKR作用。

其实oKR最重要的作用就是帮助你保持专注，保持专注又能帮助你产生影响力（当然有人没专注都能有影响力，或者专注了都没有影响力）。

总的来说，无论是Facebook还是Google，绩效考核的核心都是影响力，而测量的手段都是peerreview。

（当然peerreview在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。

这又是文化问题了。

）其实在没有oKR的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大影响力。

oKR就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从impact的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定

概率（通常建议是2/3）能达成目标的手段。

除了产生影响力，oKR还能用来引导你保持专注在别的事情上，例如说晋升。

（晋升不是和影响力挂钩吗？

不完全是，不过大方向是如此。

）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订oKR还是挺有好处的。

如果要说oKR和KPi的区别，区别就在于KPi只能让驴使劲走，而oKR用于保证驴头朝正确的方向。

还你一个完整的oKR

作者：

绩效管理专家上海行隆咨询

这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法oKR，我们发现很多文章和说法存在错误和误导，现将其来龙去脉，操作步骤，操作技巧阐述如下，供大家参考。

oKR全称是objectivesandKeyResults即目标与关键成果法，oKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:

1999年intel公司发明了这种方法,后来被Johndoerr推广到intel和oracleGoogle,Linkedin等逐步流传起来，现在广泛应用于iT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

在此一定要啰嗦几句咯：

中国人喜欢根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，objectives是目标，KeyResults是关键结果，这玩意儿咋整呀，越想搞得自己越迷糊。

其实objectives是目标是没错的，KeyResults是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，HRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢，KRs是产出导向（outcomebased）而不是做事导向的（Taskbased）。

所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。

如果你能这么想，你就越想越觉得来外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。

企业的生死都决定于其目标,目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。

oKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

专注绩效管理１２年的专业咨询公司上海行隆咨询有句名

言“所有的目标都是通过行动实现”。

企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。

oKR的特点是简单、直接、透明。

细细品味发现这个和上海行隆咨询一直所倡导的简单、容易操作和抓住重点多么的有“默契”呀！

简单：

操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。

每个目标不超过4个具体

KR（具体行动）。

简单就是抓住重点，容易操作；

直接：

每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有

帮助；?

透明：

每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。

一来

有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的咯。

?

目标必须明确具体、可测量且全公司范围内统一的。

明确和具体大家都可以理解，在此不作赘述，全公司统一的包含横向的统一和纵向的统一。

横向的统一是指公司各个部门和团队的目标甚至个人的目标都是向着公司的战略目标去的，方向是统一，大家各负责不同的部分和不同的职能而已；纵向的统一是我们操作过程中常犯的错误，很多绩效管理失败的公司出现这样的状况：

总经理给各个部门经理的打分一般，因为他们的目标完成情况确实一般，而部门经理基于不想做坏人和基于反正奖金是公司发的，能多给就多给点儿的想法，给每个下属都打高分。

出现这样的状况多数原因就是实现目标的纵向统一，导致考核内容不能一层支撑一层。

纵向统一的考核内容必须是一层支撑一层的如：

公司层面是项目完成率，项目团队的是负责项目的按时完成与否，项目成员的是分担项目工作按时完成与否。

oKR的好处有哪些？

规范思维，核心目标突出；?

?

沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；使组织的努力更聚焦。

如何成功实施oKR。

第一步：

设定目标。

目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。

一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

绩效专家上海行隆咨询在10多年的咨询经验总结出的接近黄金分割的0.65法则（黄金分割0.618）员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。

绩效专家行隆咨询有句名言：

没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。

那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。

某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

第二步：

明确每个目标的KRs。

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？

行隆咨询讲所有的目标都是通过行动来实现的。

那么这个行动是什么？

美国著名的管理大师说“最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。

KR是必须具备以下特点的行动：

必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。

针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论等等。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：

年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。

此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。

在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。

国内知名的绩效管理专家上海行隆咨询强调目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。

同样KRs的设定也必须达成共识，是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

第三步：

定期回顾。

每个季度做回顾。

到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——