中小企业成长期战略选择Word文档下载推荐.docx
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这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发，产品和市场是企业的生命。
第2阶段：
成长期。
这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。
企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。
但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。
第3阶段：
成熟期及其衰退期。
一旦企业完成了向专业化管理的过渡，就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，这是现代企业的基本标志。
但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了，这时原有的产品已经比较成熟，市场相对巩固，这是一个相对和平时期，通常也可以称为成熟期。
紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，或曾经达到的增长率，这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。
二、中小企业成长期的内涵和特点
成长期是企业生命周期的第二个时期，是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。
成长期主要表现特点有：
成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。
在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。
但成长期是矛盾多发期，如果处理不当，企业内部可能发生哗变。
在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。
在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；
同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。
三、我国中小企业的优势与劣势分析
我国中小企业的优势分析
1、中小企业反应迅速、灵活。
当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化、个性化，发挥其空前的活力。
2、决策速度快。
不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快地做出反应进入某一领域。
3、低成本运作。
如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。
4、人员干劲足。
中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。
我国中小企业的劣势分析
1、中小企业生产规模小。
由于中小企业的基金普遍短缺，资金实力不足，市场占有率不高，所以中小企业的生产规模都较小，这是中小企业的普遍特征。
2、技术装备落后，开发能力弱。
由于生产规模和资金的原因，中小企业与大企业相比生产设备，生产技术，研发能力都显得很落后，这是中小企业发展过程中的瓶颈问题，也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。
3、资金不足，融资困难。
由于中小企业的资金底子薄，财务风险控制能力弱，资金偿还能力差，中小企业在融资方面存在很大的困难。
4、人员素质不高，人才流失严重。
中小企业为节省总成本，在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施，以致所招聘的企业员工素质普遍较低。
同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制，使得中小企业人才流失严重。
5、管理不完善。
处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。
目前中小企业管理水平低主要表现在：
企业缺乏战略规划，只注重追求短期目标；
企业管理人员和员工的素质低，在管理中存在决策简单化、专断化现象。
四、我国中小企业成长期的发展战略
成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。
因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：
专一化发展战略
专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。
其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。
中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。
所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。
对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。
“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。
所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。
“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。
“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。
“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。
“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。
自主品牌创立战略
中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。
中小企业应该更好地了解市场，制定、整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。
应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。
1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。
在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。
并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。
产业集群战略
这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。
产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。
从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?
这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。
产业集群战略大体上有以下几种模式：
第一，依托大企业和骨干企业集群。
在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。
如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。
当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。
第二，依托名牌产品集群。
中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。
2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。
第三，依托特色和优势资源集群。
一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。
社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。
虚拟经营战略
市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。
企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。
中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。
通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。
虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。
虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。
虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。
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