培训体系商战名家中国培训联盟文档格式.docx

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结合实际知名企业案列，让理论和实践充分体现。

课程具有良好的延展性。

课程主题：

1.绩效管理（MBO/BSC/KPI）

2.人才发展

3.职能选材（基于素质模型的人才甄选）

4.人才甄选及面谈技巧

5.非人力资源主管（经理）的人力资源管理

6.人力资源电子化的应用

7.培训,让企业文化深耕落地

8.构筑“人才发展”和“绩效管理”双策略

9.高效能团队的人力资源管理

10.策略性培训体系建立和发展

三、课程大纲（授课视频、图片查询，课件下载请点击进入商战名家网专家主页）

1、《胡萝卜VS棍子--构筑“人才发展”和“绩效管理”双策略》

“人才发展”和“绩效管理”是企业成长的战略武器，二者之间，唇齿相依互不分离。

“人才发展”犹如“胡萝卜”，对员工是奖赏；

是激励；

是动力；

“绩效管理”则犹如“棍子”，对员工是警示；

是促动；

是规范。

目前企业于人力资源管理上普遍存于俩个症结性问题：

壹、企业难以留住人才；

二、员工谈“绩效”色变。

从而陷入企业不愿意投资人才，而人才不愿意对企业形成承诺的尴尬困境。

若企业能够壹手“胡萝卜”壹手“棍子”，掌握好尺度和分寸，双管齐下，必然于激烈商战中获胜，从而登上持续发展的阶梯。

课程时长：

2天

课程内容：

《胡萝卜理论》人才发展体系

企业人才发展的重要性

企业用才的迷思

企业到底需要哪种人才?

企业成长所需要的人才标准?

有效的发展人才的工具

人才发展工具的种类

列举且做比较，区分优劣

人才发展的建构流程

人才发展的流程

人才培训体系建制

人才发展课程体系建制

人才发展的路径导向

管理人才VS专业人才VS营销人员

发展阶梯论

案例分享:

某华南知名大型家电集团

人才发展沟通

协助员工进行职业生涯规划

人才绩效考核

建立起专门的人才绩效档案

管理/专业/营销人才

人才发展的结果应用

升迁是否人才发展的唯壹途径

如何促进实现培训、绩效和员工发展“三赢”局面

《棍子理论》绩效管理体系

绩效管理的重要性

绩效管理VS管理绩效

传统绩效管理VS现代绩效管理

有效的绩效管理的工具

选择对的工具，明确战略方向

如何区分及判别MBO/BSC/KPI优劣势。

绩效指标设定

建立专门的人才绩效档案

有效设定管理/专业/营销人员绩效指标

案例分享：

绩效沟通

有效和管理/专业/营销人员进行绩效沟通

绩效考核

绩效评价体系分类

如何对管理/专业/营销人员进行绩效考核

绩效结果应用

绩效管理价值最大化

和培训、员工发展、薪资挂勾

2、《高效团队的人力资源管理》

1天

壹、人力资源概念介绍

1.人力资源发展趋势

2.人力资源重要性

3.人力资源角色变革

4.人力资源体系及架构

二、人力资源实战应用:

如何选人、用人、育人、留人。

1.人力资源规划及人力盘点

⏹人力资源规划介绍

⏹人力盘点

1）现有员工能力现状分析

2）现有员工技能和实际技能差异分析

⏹实际演练:

:

如何进行人力资源盘点?

?

2.甄选人才面面观

1）选才的工具

2）选才的方法

3）选才的标准

4）选才的原则

5）选才的流程

6）实际演练:

如何进行人才甄选?

3.管理人才的工具:

绩效管理及目标管理

1）绩效管理目的

2）绩效管理方法。

（平衡计分卡BSC/KPI关键绩效指针/MBO目标管理）

3）绩效计划订定

4）绩效指导（绩效面谈）

5）绩效评估的方法

6）绩效结果的应用

7）实际演练如何进行绩效考核?

4.建设高效能人才梯队

1）育才的目的

2）育才的重要性

3）育才的方法（学中做V.S做中学）

4）育才的流程

5）实际演练:

如何培养部属?

3、课程名称:

非人力资源主管人力资源管理课程

天数:

共计1天（6小时）

课程大纲：

人力资源发展趋势

人力资源重要性

人力资源角色变革

人力资源体系及架构

人力资源实战经验:

◎选人-招募及甄选

1.选才错误的成本

2.选才的方法

3.选才的标准

4.选才的原则

5.选才的流程

◎用人-绩效管理

1.绩效管理概论

2.绩效管理方法。

（BSC/KPI/MBO）

3.绩效管理循环:

绩效计划/绩效指导（绩效面谈）/绩效评估/绩效结果应用

◎育才-培训和发展

1.学中做V.S做中学

2.职业发展

◎留才-薪酬管理

1.理性V.S感性

理性:

薪酬及福利

感性:

员工关系

4、策略性培训体系建立和发展

课程目的：

●了解培训体系对企业发展的重要性及影响。

●了解培训体系的建构的方法及步骤。

●了解培训体系的效果评估及投资报酬率。

课程特色:

●概念清晰容易操作，让管理者或者培训从业人员立即上手

●多家产业及个案进行讲解，了解各家企业大学培训运作模式。

●某知名家电企业如何进行人才梯队的建设。

课程对象:

2年之上企业培训单位的主管或者经理或人力资源经理。

课程时数:

6小时

课程方式:

交互式、演讲式、案例讨论

课程效益:

※课程独特化:

“国内标杆企业人力资源管理实践+项目执行顾问亲自授课”，国

内首创，既学习了先进企业的人力资源管理实践经验，又可学

会系统化、结构化的顾问式问题解决思路和方法，有效指导企

业完成。

※学习系统化:

“人才发展”系统化学习，从上到下，由浅入深，进行深度剖析。

※案例生活化:

“理论+实践”结合实际知名企业案列，让理论和实践充分体现。

※讲师专业化:

“实务出身+理论深耕’，且同时拥有”顾问咨询师和培训师”

双重头衔。

※授课风趣化:

“生活经验+案列分享”，让上课不再枯燥。

※价值最大化:

“台湾管理经验+大陆项目实际执行经验”，同时拥有

俩个华人地区先进企业人力资源管理经验

课程大纲:

壹.现代企业人才发展管理挑战

1.企业家心中永远的痛-想要培养人才却不知道从哪里培养?

2.人才流动率非常高，想培养人才但又怕人才流失，如何才能治标又治本。

3.如何找到快速培养人才的机制，

4.如何对人才进行有效管理,达到快出人才，多出人才的目的。

5.管理者的管理能力不足,对于人才培养没有概念，也不知道该如何做。

二.如何建构企业培训大学?

培训体系建设的方法及步骤?

1.培训体系如何支持公司战略实现?

为何大型企业要建构企业大学?

案例:

美的学院、华为大学、惠普学院

究竟培训体系和人才发展之间的关系为何?

培训体系的框架搭建包含哪些范围?

GE奇异和明基的人才发展阶梯

2.如何进行培训体系需求分析?

年度培训需求问卷是不是最好的方法?

3.培训体系建设的方法及步骤?

如何建立部门的培训体系

如何建立个人的学习清单

如何建立个人发展阶梯

某家电的培训体系和人才发展体系说明

三.如何建构内部壹流讲师团队?

内部讲师的遴选及激励机制

外部讲师遴选及评估

四.如何进行培训课程开发

课程开发内制VS委外?

如何进行内部课程开发?

五.如何进行培训成效的评估

培训效果评估方法?

培训的定量指标”VS“定性指标”

某餐厅的培训成效评估方法