大型连锁超市供应链管理策略探讨以世纪联华与沃尔玛为例Word文件下载.docx

大型连锁超市供应链管理策略探讨以世纪联华与沃尔玛为例Word文件下载.docx

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本文先通过分别描述沃尔玛与世纪联华的在供应链管理方面的现状，然后用比较研究方法得出后者存在的问题和亟待改善的地方，最后整理出一条最适合我国连锁超市发展的供应链管理模式和策略。

但是整个探索模式需要经历一段较长的时间，传统的超市零售方式与沃尔玛等大型国外超市在供应链管理的实践上有很大的差别。

关键词：

大型连锁超市；

供应链管理；

策略；

沃尔玛；

世纪联华

DiscussingonLargeSupermarketStrategyofSCM-ACaseStudyofCentury-MartandWal-Mart

ZhaoYunhua（Major:

LogisticsManagementStudentNumber:

0）

Supervisor：

ZhaoLijun

Abstract：

Oursupermarketchaindevelopedrapidlyinrecentyears,andintroducedsomeforeignadvancedtechnology,butrelativelyready-madeforeignisweak,soweneedtolearnandstudyothersupermarketsuccessfullogisticsmanagementexperience.Thisarticlefirstdescribethroughwal-martandcenturymartrespectivelyinsupplychainmanagementpresentsituation,thenusecomparisonresearchmethodthatthelatterproblemsandimprovedurgentlyplace,finallysortoutamostsuitableforChina'

ssupermarketchaindevelopmentofsupplychainmanagementmodeandstrategy.Buttheexplorationmodetogothroughalongerperiodoftime,thetraditionalretailsupermarketsandotherlargeforeignsupermarketsandWal-Martsupplychainmanagementinpracticeverydifferent.

Keywords：

Largesupermarketchains;

supplychainmanagement;

strategy;

Wal-Mart;

CenturyMart

0引言

连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销，统一营运管理标准，而物流管理作为连锁零售企业的核心竞争力，价值链上产生经济增加值的关键环节，越来越受到国内零售企业的关注。

我国加入WTO以后，国外的大型超市开始陆续抢滩我国零售市场，如德国的麦德龙、美国的沃尔玛等等相继在我国一些城市开业，对我国城市零售商业结构造成了巨大挑战。

那么，我国连锁超市如何才能面对强势不至于惨败呢？

从沃尔玛的成功经验中得知，加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要是在激烈竞争市场中取胜的法宝。

另外单纯的引进一些国外的现成先进技术是远远不够的，我们还要学习和研究多国的超市物流运作管理经验，然后再针对我国国情和现状选择一种最适合我国连锁超市的管理方式和供应链管理思想。

有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。

我国的大型连锁超市在供应链管理方面较早些年已经有较大的发展，但是在销售额上的差距证明了实力的差距，如2002年沃尔玛已经达到销售额2400亿美元，而以2259家连锁店铺业绩名列全国首位的上海联华超市股份有限公司的销售额仅为119.77亿元，世纪联华超市作为联华超市股份有限公司三大业态之一的品牌，它所占的份额就更少了。

这就加紧了国内零售业对加大供应链管理的迫切需要。

供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间，而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。

目前世界上供应链管理存在的策略有QR、ECR、ERP、JMI等等，但是如何找到适合我国企业，本文旨在通过对沃尔玛在供应链管理上的优势的分析，并结合国内世纪联华这家目前发展迅猛的零售企业管理策略比较，整理出一些适合我国大型连锁超市发展的思路。

1大型连锁超市发展供应链管理的意义

1.1供应链管理概述

1.1.1供应链管理的概念

《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）对供应链管理的定义是，利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

而全球供应链论坛（globalsupplyChainforum，GSCF）将供应链管理定义成，为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义。

我们综上考虑将供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）作以下定义，它指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法，是一种集成的管理方法和思想[1]。

供应链最早来源于德鲁克提出的“经济链”，而后经由波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。

一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商（代理商或批发商）,零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

简单地说就是6R定律，将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime），按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus），送到正确的地点（RightPlace）。

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：

提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；

降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；

企业整体“流程品质”最优化（错误成本去除,异常事件消弭）。

1.2大型连锁超市发展供应链管理的意义

连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、统一营销、统一管理标准。

物流管理是连锁零售企业的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的的关键环节。

连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需求。

具体地讲，就是要不断货，合理控制缺货，以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠的商品及服务满足消费者的需要，起着组织者和实施者的作用。

网络化的物流管理关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥，关系到偏远门店经营的成败，关系到能否做大做强，跨地区发展[2]。

而当前我国超市开展供应链管理还处于导入阶段，仅有很少的企业进行了探索，它们组建的供应链也不够稳定和规范，主要有以下几个问题：

超市和供货商之间没有建立起相互信任和协作关系，在信息管理系统的建设上水平不高，大多局限于总部与门店以及配送中心的沟通和交流，对供应商开放性不够，在物流和信息资源上缺乏共享，对配送中心的投资和建设滞后，超市对供应商的控制力不够，供应链不够稳定[3]。

这些不够完善的技术和管理模式阻碍了超市的正常发挥。

例如在国外，农产品从采摘到运至超市出售，是一个品质不断提高的过程，但目前我国的情况却常常是品质不断下降的过程。

因此，形成供应链管理模式对我国连锁超市发展的意义是重大的。

2沃尔玛连锁超市的供应链管理现状

沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·

沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

他的供应链管理处理模式主要包括四块：

顾客需求管理、供应商关系、物流配送体系管理和供应链信息系统管理。

2.1顾客需求管理

“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”沃尔玛创始人山姆·

沃尔顿这样说。

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。

沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求[4]。

他从硬件和软两方面来满足顾客的需求，硬件的方面是指足够充足的商品、一流的商品质量和低廉的价格，软件方面则是指完善的服务。

正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。

沃尔玛发展的始终,一直强调商品零售成功的秘诀是满足顾客要求，即顾客至上。

2.2供应商关系管理

沃尔玛与供应商的关系是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的优势是建立在供应商基础之上的，因而更愿意把市场利润让给供应商，并与他们保持良好的协作关系。

为了切实维护这一双赢关系，沃尔玛时时处处事事力求做到尊重供应商，与供应商分享宝贵的营销信息,，而供应商也可无限制地通过沃尔玛的营销数据，及时准确地掌握自己产品的销售情况，进而制定更具针对性的生产计划，组织生产，不断提高生产效率和降低生产成本，把因盲目生产导致产品积压所造成的损失降到最低点。

沃尔玛还为供应商提供各种便利,比如专门为一些大型供应商安排恰如其分的展示产台，以求勾勒出更加吸引消费者眼球、更加凸现品牌专有化的绝佳购物环境。

沃尔玛与宝洁的产销联盟就是这样双赢的典范，宝洁现早已成为沃尔玛零售连锁集团的最佳合作伙伴。

沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。

2.3物流配送体系管理

沃尔玛十分注重商品的配送工作，多年以来一直采用配送中心扩展领先于分店扩展的策略。

目前沃尔玛大约有40多个配送中心，分散在全球不同的国家和地区，存放着8万多种商品。

沃尔玛的配送中心是相当大的，而且都在一层，方便沃尔玛商品传送使用传送带时能够非常有效地进行流动。

在美国，沃尔玛投资建设一个物流配送中心大约要8千万~1亿美元，配送中心辐射的范围大约是100家门店，每配送中心建筑面积达11万平方英尺，相当于23个足球场那么大。

沃尔玛自己的仓库直接供应85％的存货，而竞争对手的这个比例一般只有50%~65