读后感管理学书籍读后感 精品文档格式.docx

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　　书中给我的最大启示就是：

管理者都是通过员工来完成任务的，也就是说如果没有优秀的员工就无法高效的完成任务。

　　那么管理者如何才能带出优秀的员工呢？

结合书中的内容我总结概括为以下几点：

第一：

管理者在管理员工时需言传身教，以身作则，为员工树立好榜样。

　　第二：

采取师徒制，即当新员工入厂时为其指定一名优秀有经验的员工作为其师父，规定师父须将自己所掌握的工作经验和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。

　　必要时也需在生活上提供力所能及的帮助。

　　第三：

给予员工适当的压力，因为只有那些能够把压力转化为动力的员工才会适合那些更高要求的岗位。

　　第四：

管理者在犯错后须主动承认错误，这样更容易赢得员工的尊重，否则会令员工有所失望。

　　第五：

采用施压和奖励结合的方式以及管理者的以身作则来提高员工的执行力，毕竟执行力不是通过一时的开会指导教育就可以提升很大的，毕竟罗马不是一天建成的。

　　第六：

管理者须与员工保持一定的心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏，便于对员工进行管理。

　　我想如果能够做到这六点的话，想要培养出优秀的员工就不成问题了。

　　那么是不是有了这些优秀的员工，企业就能稳步向前发展呢？

答案是否定的。

　　在我们企业发展的过程中，以一当十固然重要，以十当一也同样重要，毕竟众人拾柴火焰高。

　　因此我们需要个人优秀的同时还需要其能团结合作，形成一个高效的团队。

　　我觉得团队应该是团结的队伍，而要想团结，管理者起到了相当大的作用。

　　首先如果团队做出成果后，管理者把功劳全都归于自己，团队做错事情时管理者却把责任全部归咎于员工，那么这样的团队还能上下一心么？

估计早就散了吧。

　　因此在这方面，我们的管理者须做到成果与团队分享，而团队做错时管理者须主动承担至少大部分的责任，只有这样的管理者才值得员工为其效力。

　　不过团结对于团队来说只是基本条件，要想能够拥有一个高效的团队，我们还需要团队中人员能力的互补，这就需要管理者熟知每个员工的优势，整合资源，打造精英团队。

　　只有这样才能在管理者给予清晰的目标和明确的指示时形成一个球面稳步向前推进。

　　除此之外，书中还提到了管理者的用人法则，其中就包括任用比自己优秀的员工和欢迎回头吃草的“好马”，前者很容易被理解，毕竟任用比自己优秀的员工会使企业向着更好方向发展，唯一的问题就在于管理者是否敢于任用这些可能威胁到自己职位的人才；

后者则讲的是企业应欢迎那些曾经因为某些原因而离开的员工，因为这样的员工对企业的情况都很熟悉了，无需经过上岗前的培训，而且这些员工一般都进过其它的企业，他们回来的同时也可能带回了其他企业中值得我们借鉴的东西。

　　看书时我通常将我公司的管理方式与书中内容加以比较，提出如下建议：

我公司通常安排很多讲座让我们学习，但是大部分员工估计几天后就忘了十之八九了，更少的员工能将所学知识运用到工作中来，因此我建议每次学习之后我们公司可以不定期在各部门察看，对首先被发现能将所学应用于工作中的几名员工予以奖励，并全厂表扬。

我公司也采用了师徒制来培养员工，一个学生两个老师，一个老师授以管理类知识，一个老师授以生产类技术。

　　由于老师都是领导，有很多工作上的事情需要处理，员工手中也有工作需完成，所以很难找到稍长时间面对面交流并授以知识，只能通过老师送的书籍学习，最终以一篇论文作为考核，可是有些员工属于写得出来但做不出来那种，因此我建议考核方式可以用实践或者场景模拟的方式，并在其中设置多个难题以便考查学生。

　　以上是我根据书中所学提出的一些建议，希望对我司有一定的帮助。

　　篇二：

管理书籍读后感管理类书籍读后感一、《如何进行标准化经营与管理》读后感本书通过事例生动地分析了如何对企业进行规范化、标准化的经营和管理，在我看来，经营和管理这两个问题是独立的但是也有着千丝万缕的联系，是不可分割的一个整体。

　　其中，感触最深的是企业文化，企业文化是一个企业的灵魂，企业文化是对员工工作的一个指引，和茫茫海上的灯塔的地位相当，睿智的企业创始人根据自己的人生哲学，结合企业的实际总结提炼出来，经后来的管理者升华而成形成企业文化，优秀的企业管理者对其坚决执行，从而成就了成功的企业如何对企业进行规范化、标准化的经营和管理要做到以下几个方面：

一、企业文化的重要形成成熟的企业文化和选择优秀的企业管理者，在我看来形成成熟的企业文化在某个程度上来说比选择优秀的企业管理者更加重要，首先是企业文化指导员工做人、做事，同时优秀的企业管理者也才能够将企业文化深刻的贯彻和执行，其中的执行是最重要的问题，执行力决定一个企业的命运。

　　二、制订标准的、细化的管理制度书中提到制订标准化的经营管理制度，在我看来是阐述了制订标准化、细化的管理制度，不同的企业在对待经营和管理上的思路不一样，现只谈对管理制度的制订，首先是从大局出发，考虑到企业的长久利益的情况下，从员工的角度出发，制订公正、公开、公平的管理制度，忌严管、卡、压，出发点可以是总结目前的管理制度，针对不足提出改进，长处加以发扬，达到让员工直觉遵守、执行，更要通过制度建设，培养员工的自制能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。

　　企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，制度建设要不断改进、创新；

同时要细化，制度建设要从大处着眼，小处着手，要了解员工、关心员工、体贴员工，要认真对待每一个细节，切实制订后达到指导、规范员工的工作的作用三、提高全体员工的素质这个问题是个比较复杂的问题，简单说就是提高员工的专业技术技能和工作中的意识，加强对员工的培训有助于提高员工的素质。

　　四、强化监督管理，制度制订了就要坚决执行如何评价执行的效果就要靠监督管理，监督管理要站在公平、公正、公开的角度，做到对事不对人，首先就要做到责任明确、切实实行责任制度，做到谁管理谁负责，责任首先从领导追究起。

　　五、评价反馈和奖惩制度评价反馈也就是把收集的资料与标准进行对比，好在什么地方；

不好在哪里，然后反馈给评价对象，也就是在工作中不断总结的过程，针对不足提出改进，继续发扬长处；

针对反馈的情况对员工进行适当的奖惩制度会收到事半功倍的效果，有助于帮助员工改变不良工作习惯和态度，同时也有助于企业的规范化管理，但是要注意奖惩的尺度，是以纠正员工的缺点为目的。

　　六、总结总的来说，对企业进行规范化、标准化的经营和管理是个长久的过程，不是一朝一夕就可以成就一个企业，在企业生存和发展的过程中要不断地对自生进行总结，善于发现缺点和错误，不断地进行改进，持续完善，这样的企业才会长久。

　　二、《组织行为学》读后感《组织行为学》是一门十分实用的课程。

　　它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。

　　学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；

并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；

提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；

有助于组织变革和组织发展。

　　一、对激励机制的概述《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。

　　所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。

　　所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。

　　也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。

　　通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；

并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

　　二、激励机制在团体中的具体应用实例国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。

　　例如公司和联想集团。

　　公司的员工激励机制。

　　公司对员工有着一套相当完善的考评制度。

　　公司韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。

　　第一类占10%，他们是顶尖人才；

次一些的是第二类，占15%；

第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；

接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；

第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。

　　根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

　　第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。

　　图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

　　奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

　　精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。

　　对于高层管理人员，公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。

　　韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。

　　如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

　　韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。

　　“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。

　　这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：

?

我不喜欢这个想法，但那个主意非常好?

。

　　这样的交流更有创意。

　　”在今天的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。

　　公司每位员工都有一张"

通用电气价值观"

卡。

　　卡中对领导干部的警戒有9点：

痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

　　这些价值观都是公司进行培养的主题。

　　也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

　　而联想集团是侧重于以业绩为重。

　　联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

　　联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。

　　为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。

　　不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

　　联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有11万多人（其中职员约5000人）。

　　其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。

　　当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。

　　联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。

　　任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。

　　现