基于心理契约的知识型员工管理策略Word格式.docx
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一、引言
正如彼得·
德鲁克所指出的：
“当今社会，知识已经成为关键的经济资源和比较优势的主导的。
甚至可能是唯一的源泉。
”随着知识经济的到来，知识已经成为经济增长和经济可持续发展的原动力，知识是“核心生产要素”。
作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
然而始于20世纪90年代的企业重构和裁员战略给传统的雇佣关系带来了深刻的影响。
今天的工作环境增大了知识型员工的压力，降低了工作的安全性和承诺。
知识型员工心理因素对组织管理的影响越来越受到管理者的重视，理解知识型员工与组织间的心理契约成为设计组织行为战略的基础。
探讨基于心理契约的知识型员工的管理策略，构建企业与员工关系的新模式，具有重要的理论与实际价值。
二、心理契约的内容和结构
1．心理契约的定义。
最早使用“心理契约”这一术语的是Argyris，他在1960年所着的《理解组织行为》一书中用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系。
1962年，Levinson等人明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”。
他指出，这些期望都有内隐的特性，其中一些期望，如工资，在意识上清楚些；
另一些期望，如长期的晋升，则比较模糊。
Schein于1965年将它界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”，并明确指出它对于行为动机的重要意义。
这些早期的主要观点对心理契约的研究包括两个水平，即组织水平和个体水平。
Rousseau认为组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境，它本身并不具备建构心理契约的认知加工过程，并进一步提出了建立在个体水平上的心理契约的狭义定义，认为它是在组织与员工的互动关系中，员工个体对于雇佣双方彼此应该为对方承担的责任的认知与信念。
笔者认为心理契约是组织成员与组织之间存在的一整套不成文的期望，以不成文的方式规定除正式合同之外的一些内容的内隐合同，包括组织对员工的期望、员工应该为组织做出的贡献、组织给员工的回报等，是决定员工态度和行为的重要因素。
2．心理契约的内容和结构。
Robinson、Kraatz、Rousseau对心理契约的内容进行研究。
他们将访谈基础上概括的员工认为“组织的责任”的25个项目进行聚类分析，得到7个项目；
他们将员工认为“员工的责任”进行聚类分析得到8个项目。
在他们研究的基础上，1997年Herriot和Manning等以管理者代表组织，用关键事件技术和比例分层抽样方法对英国各地区各行业的184名管理者和184名员工的心理契约内容进行研究。
结果发现，“组织的责任”有12项，“员工的责任”有7项。
Rousseau和Tijoriwala以护士为研究对象，就护士心理契约中护士对医院的责任进行探讨，也相应的提出了13项内容。
一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型。
时间结构维度指的是雇用关系的持久性程度；
绩效要求维度指的是作为雇用条件的绩效描述的清楚程度。
根据两个维度划分的心理契约类型交易型，变动型，平衡型，关系型。
三、基于心理契约的知识型员工管理策略
知识经济的背景下，知识型员工是企业的战略人力资源，对知识型员工的管理是现代企业人力资源管理的首要任务。
而心理契约是组织与知识型员工之间的心理纽带，是知识型员工管理的一剂良方。
基于心理契约知识型员工的人力资源管理策略，可以通过一下几种路径实现：
1．进行科学有效的员工招聘。
招聘是知识型员工与企业的第一次正面接触，又是双方心理契约建立的第一个环节。
招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，从而也是知识型员工忠诚度管理的第一站。
招聘过程中“实际的职位预知”。
为使新员工进入企业后可以和企业之间建立稳定、健康的心理契约，企业在进行招聘、选拔工作时，应当注意从企业的有利和不利的方面向招聘者做出介绍，这样可以降低员工对工作的期望值，提高员工对组织的满意感和对组织的承诺，更能促进员工和组织之间的相互接纳，使得双方有一份满意的心理契约。
选择效度高的测评技术。
企业可根据招聘职位的具体要求，恰当选择面试、观察、心理测试、评价中心技术、量表测试等选聘技术，让真正愿意接受企业价值观，有高成就动机和胜任力的知识型员工进入企业，避免今后因双方心理期待和目标的巨大偏差形成心理契约违背而给企业带来的损失。
2．设计合理的培训开发体系。
管理大师彼得·
德鲁克认为，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
经济全球化、网络信息技术带来的企业组织结构扁平化、虚拟企业、战略兼并重组等组织变革，使得员工与企业传统缔结的长期的固定的忠诚和努力工作可换取回报的心理契约正逐渐被以培训和教育为基础的职业适应力为核心的新型心理契约所取代。
加强员工知识和技能培训，提升职业能力，是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。
提升职能培训。
针对员工在不同的岗位从事的工作性质、结合员工个人特长和企业发展的需要制定相应的培训计划，不断提升知识型员工相应的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工与企业共同成长。
转变角色辅导。
心理契约最容易受组织与个人因素影响，因此，在知识型员工的动态职业生涯管理中，特别是升迁、降职以及换岗的过程中，组织应辅导他们走过心理变化历程，完成角色转换。
3．建立客观公正的绩效考评体系。
绩效考核是企业人力资源管理的一个重要环节，完善的绩效考核制度是组织系统有效运行的保证，对心理契约的构建和保持具有重要意义。
在绩效考核过程中，应注意以下两点。
避免考核误区。
考评者的主客观因素以及企业制度、企业文化等因素引发的考评误区，必然会造成员工心理上的挫伤，导致心理契约违背。
因此，为了构建相互间良好心理契约，在绩效考核中，根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行考核，“培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等。
考核反馈机制。
注意考评结果的及时反馈，并向被考评者解释沟通考评结果，对绩优者可激发其工作成就感，建议其未来的晋升路线，增强员工对企业的忠诚与投入；
对绩效平庸者，帮助分析其存在的劣势，提出合理化改进策略，这样可建立相互的信任，减少因此而产生的离职、对立倾向。
4．实施全面的薪酬制度。
据WorkChina的调查，在现阶段经济发展水平下，设计有竞争力全面薪酬制度依然是吸引并留住人才的一个重要策略。
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。
因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
所谓全面的薪酬制度，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。
“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。
“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。
“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。
由于知识型员工更加重视关系型心理契约，“内部报酬”对知识型员工具有更大的吸引力，当然，知识型员工对“内部薪酬”的不满，更易导致心理契约的违背。
实践证明，由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬制度”是组织与知识型员工建立良好心理契约的有效途径。
5．实现科学的职业生涯管理。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·
霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
职业生涯管理把个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来。
在组织中，知识型员工型追求的不仅是一种经济利益，更重要的是员工将组织看作发展自我才能和实现人生的价值的舞台。
知识型员工更加重视企业的关系型契约，因为知识员工的职业理想是构成知识型员工对组织承诺的主要因素。
企业首先应该为知识型员工提供充分发展的空间和机会，加强对知识型员工的资本投入，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工在工作过程中能够不断更新知识结构，努力提高自身能力。
其次，由于企业作为一个经济组织，生存发展于一个动态的环境之中，需要适时的调整自己；
而员工的心理状态、工作需求等也是不断变化的。
因而要建立组织与知识型员工之间有效的沟通渠道，使知识型员工与企业之间的心理契约能够动态的相互适应，建立双方和谐的关系。
参考文献：
1．李原，郭德俊．组织中的心理契约．心理科学进展，2002，：
83-90.
2．李胜兰．基于心理契约的知识型员工激励对策探讨．江西社会科学，2005，：
108-110.
3．葛芳，雷亮．稳定人才的关键——心理契约．经济问题探索，2005，：
67-69.
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