组织行为学三套试题及答案Word格式文档下载.doc

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A.管理跨度改革B.工作进度改革C.绩效评价系统改革D.信息系统更新

二、名词解释（每题4分，共20分）

1、投射：

投射就是以已度人的思想方法。

2、群体：

是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。

3、晕轮效应：

又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

如果认知对象被标明是"

好"

的,他就会被"

的光圈笼罩着,并被赋予一切好的品质;

坏"

的光圈笼罩着,他所有的品质都会被认为是坏的。

4、人格：

是人的品格操守，真正意义上的人格是人生格局养成与操守。

格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下就是人格发展过程的每个阶段。

从格物到正心，是人生格局的养成阶段；

从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。

整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程。

5、企业文化：

是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

三、简答题（本题本科20分，专科30分）

1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系

答：

组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；

行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。

管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；

组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。

两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。

管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。

而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。

组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。

其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。

2、简述群体及其类型答：

社会群体类型是人类生活方式在地域上的反映，是具有类似文化起源和社会特性的社会集团的空间结构和组合。

是社会地理学的重要研究内容。

社会群体在历史上一定社会范围内形成，并由具有共同利益的价值与行为准则的人们构成相对稳定的总体。

按不同的标志，可将社会群体划分为各种类型，如依主要社会生产方式和文化演变分出游牧社会群体、农业社会群体和工业社会群体类型；

按社会总体地域规模不同，分为大群体型，如社会阶级、职业集团、民族共同体；

中等群体型，如同年龄集团（青年、壮年、老年等）和成员间直接接触的小群体型，如企业、家庭、班级、帮会等。

3、简述正式组织与非正式组织答：

正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。

非正式组织是“正式组织”的对称。

它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。

这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。

非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

4、简述领导与管理的区别

（1）对象不同。

管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等组织资源；

而领导的对象是人（包括个体和集体）。

（2）职能的侧重点不同。

管理职能偏重于实践；

领导职能偏重于运筹。

（3）在组织内发挥作用的层次和角度不同。

管理具有执行性，而领导具有统率性；

管理从微观角度考虑问题，而领导更多从宏观角度考虑问题。

（4）中心不同。

管理的中心是解决效率、效益及效果，强调每项工作的规范有序；

而领导的中心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的宏观效益。

四、论述题（本题本科20分，专科选答一题10分）

1、论述影响组织结构选择的因素。

1）战略和环境因素：

企业战略目标，如企业为未来考虑增设的部门。

2）文化和人为因素：

企业文化和老板的文化，如老板对哪方面不熟就会增加这方面人员。

政治因素：

如政府原因成立的部门。

3）技术因素：

企业规模。

规模大，机构就多。

产品生产工艺或任务的复杂性程度，由于产生工艺变化就会造成生产组织结构的变化。

生产模式是协作生产方式还自制方式。

2、结合实际，谈谈如何根据个性差异实施有效的管理。

性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。

因此，在管理工作中，根据人的不同性格采用不同的管理方式，是提高管理水平的重要手段。

（1）脾气暴躁，常与人结怨者。

这类员工容易情绪激动，怒气冲冲地到处“投诉”。

要首先让其坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的，让他们把事情的经过说完，宣泄完愤怒的情绪，处于相对冷静之中时，再表明你的处理方法。

（2）自尊心极重，感情脆弱者。

这类人多半是一些职位较低的年轻人，他们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。

对待这类员工，说话时措词必须小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“单位”。

在批评他们工作中的问题时，必须多顾及他们的自尊心。

（3）消极悲观，缺乏自信者。

单位召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对是正常的。

如果你发现某位员工一贯努力工作，对单位忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。

例如，你可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。

如果他怀疑该计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及成就感。

（4）溜须拍马，阿谀奉承者。

在许多地方，常可见到溜须拍马，阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。

如果有这种员工，就必然有爱戴高帽子的上司。

对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。

当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：

“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。

”（5）善于表现，急功近利者。

对待这些急功近利者却不能忽视，因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。

认真聆听他的建议，适当称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。

得到你的称赞，他一定会进一步表现自己。

（6）郁郁寡欢，以为怀才不遇者。

这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。

对待这种员工，交待给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，别忘记称赞两句。

尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。

如果他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。

五、案例分析（本题20分）

案例1：

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。

由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。

奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。

外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；

陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。

陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。

其实他的产品很少改变，品种不多；

他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。

不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。

对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。

但他说陆振华太保守，不敢开拓。

他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。

他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；

各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。

他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。

但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。

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请分析：

1、根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?

它有何优缺点?

适合于什么样的环境?

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。

它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；

缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。

这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

2、鲍发建议的产品型结构是怎样的?

有何优缺点?

根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。

新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。

鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。

他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。

这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；

它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。

这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；

由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响.

案例2：

四特公司是一家专门制造汽车零配件的企业，主要客户是美国通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司。

1981年，四特公司面临许多问题。

首先，产品质量低劣，其部分原因是由于公司实施的计件工资制，计件