优衣库新一代日本企业精神最佳代言者Word文档格式.docx
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作为唯一挤入前五名的亚洲品牌,优衣库已着实不易。
但柳井正并不满足。
&
#8220;
迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。
#8221;
柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。
优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。
就在2009年,优衣库的全球销量还位列第五,仅一年时间,便超越荷兰竞争品牌C&
A。
今年,行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。
眼下,要赶超的对象之一H&
M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。
瑞典当地时间6月21日,H&
M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%,低于分析师们5.4%的保守估计。
在几乎同期发布的二季度财报预期中,盈利将下降16%,是其10年来连续三季度盈利下降。
相较之下,据5月的统计,迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%,到今年8月,其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍,达到100亿日元。
而在其最为倚重,占据其总销售额近乎八成的日本市场,4月同店销售额增长4.6%,一扫此前三个月销量放缓的阴霾。
问题在于,优衣库是如何做到这一切的,按常理,在很多方面,优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。
成立于1984年的迅销公司是服装业的&
小字辈&
,比H&
M晚了37年,比ZARA历史也少9年,2001年踏上全球化之旅时,ZARA已探入优衣库的大本营,日本市场。
经过20多年高速发展,优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商,成为日本服装零售第一品牌,并在11个国家和地区拥有2000多家门店。
但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色,及颠覆零售业的管理模式—以单品来看,大多属于&
家常&
风格的基本款,远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。
的确,优衣库从根本上不属于标准的快时尚品牌,那是ZARA所开创的全新市场,旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。
而柳井正则在服装行业呈现时装化、高档化的蜕变初期,以&
低价休闲服&
的概念为基础独辟蹊径,通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色,在休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。
一切正如柳井正所言。
人们对于服装的定义,除了高价且质量一流的名牌货,就是廉价但低品质的非名牌货。
他对《环球企业家》说:
我们就是要打破这样的概念,创造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。
所有新生意创始人的内心都隐含着财富以外的诉求,在现代商业史上,这种诉求通常带有改变世界的革新意识。
亨利&
#183;
福特要为人民制造汽车,比尔&
盖茨希望世界上每个人拥有一台电脑,ZARA们也无不如是。
今年4月,柳井正出席&
如意&
2011中国服装论坛&
发表主题演讲时说:
我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰,提高全世界所有人的生活质量。
2008年全球金融危机之后,众多知名跨国品牌一片萧条,优衣库却在国际服装界声名鹊起。
2009年,优衣库以高销量脱颖而出,柳井正借此荣登日本首富。
去年,全美零售业协会(NRF)授予他国际品牌奖,表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。
《商业周刊》2010年的&
全球最具创新力企业50强&
排行中,迅销公司首次入围。
随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂,优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。
然而,柳井正深知要达到目标的必经之路,要在不同时期调配多重元素的比例,是对服装公司的极大挑战。
这位个子不高(可能只有1.60米),头发灰白,不苟言笑的老人,他的自传正在中国大陆盛行,名字叫做《一胜九败》。
这多少代表着他近十年来的商业态度。
2002年,柳井正退居二线,三年后因公司经营困境重出江湖,率领优衣库二次创业。
而在2009年登顶后,优衣库想增加时尚元素,却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中,优衣库逐步接近目标。
现在,在几近饱和的本土日本市场,优衣库难再有爆发式成长,海外扩张是实现终极目标的唯一方式,而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。
全球最重要的市场在中国,还有受中国影响的华侨生活习惯等会影响东南亚,从这点看中国的影响力会越来越大。
柳井正说:
今后谁能在中国市场占有领导地位,就会在全球市场占有领导地位,所以我也想在中国市场占据领导地位。
近期,迅销公司首席运营官NaokiOtoma宣布,预期到2020年大中华市场(包括大陆、香港和台湾地区),优衣库店铺总数将超过日本市场,达到1000家,将成为该品牌最大的零售市场。
对于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来说,这何其之难。
在这个消费环境尚在进阶的市场,服装零售业的发展面临太多挑战:
人才的极度匮乏,市场过于分散,消费者需求多样且多变。
潘宁也告诉本刊,因为人才等方面的挑战,就门店发展而言,开到100家是一道坎,从100家到200家发展较快,但从500家到1000家的复制则会困难许多。
与此同时,将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。
何况,中国本土一众模仿者紧随其后,凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示&
我们就是要成为中国的优衣库&
。
一位凡客高管也对本刊说:
优衣库是从下延伸到上的品牌代表,以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。
通往荣耀之路,往往布满荆棘。
这就是优衣库正在经历的。
在这种背景下,心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点:
提升平效(即每月每平方米销售额)数字,在服装零售业,最关键的数据是最有力的武器。
一个业内公开的秘密是,在中国目前的快时尚界,优衣库以4万元人民币的平效位于榜首,ZARA为3万元,而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。
优衣库究竟是如何做到这点的?
你是主角&
上海南京西路的优衣库大陆旗舰店,占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。
店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。
但在他的内心,始终有个事情耿耿于怀。
那是2003年,朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。
每天早上一到店,就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。
一天早上,店外经过一双母女,母亲对只有三四岁的女儿说:
以后一定要好好念书,不然你&
#8230;
母亲指着朱伟,暗示说。
这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。
在这个崇尚自我实现的时代,&
兜售服装&
这类工作难以得到主流价值观的尊重。
何况,作为传统零售业,&
枯燥、无聊&
是大部分从业者的感受,还由于被认为没有技术含量,&
谁都能做&
,工资水平长期偏低。
但另一方面,中国现代零售业发展不超过20年,种种原因,都导致中国零售业在各个层级上,优秀人才匮乏。
目前来看,在中国从事快时尚服装零售,最大的挑战就是人才的缺失。
Me&
City总经理周龙告诉《环球企业家》。
对于潘宁来说,今年的头等大事,就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。
今年,300名大学毕业生加入了优衣库,所有人皆从一线店员开始做起,凭实力晋升。
新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在:
提高生活质量,&
你钱少只能喝白水,有钱了就能喝豆浆,更有钱能喝牛奶,再有钱就买一头牛挤奶。
朱伟对《环球企业家》说:
我鼓励新人说,为了每天喝新鲜的牛奶,大家努力工作吧。
为了不让简单枯燥的工作磨灭热情,优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。
通过统一的教育工具,工作中培训(onjobtrainning)地实行计划。
同一级别的晋升、考试都有统一面试,面试标准也严谨、细致。
在优衣库,黑就是黑,白就是白,错就是错,对就是对。
朱伟说:
完全公平、实力主义的一个企业。
在中国的优衣库,有40%的店长是像朱伟这样,从员工升迁上来,收入是店员时的10倍甚至更多,打破零售业收入低下的诅咒。
在优衣库,店长被视为公司的&
最高经营者&
,&
不采取&
#8216;
店长是公司主角&
#8217;
的管理机制,零售业就很难繁荣。
柳井正如此认为。
1998年,优衣库在日本深陷业绩下降的窘境,柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想,他发起一场改革,其中一项就是&
经营不应以公司总部为主导,而应以门店为中心;
公司总部中高层也有不少源于门店,潘宁本人就是优衣库的晋升模板:
我进入公司16年。
一开始也是在日本优衣库门店清扫,喊欢迎光临,叠衣服,每天重复这些。
据悉,优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生,其中1200人来自日本以外的国家。
我希望把他们培养成中层管理人,能够设立、达成目标,同时也希望他们能做到影响全公司的工作。
这必须要实行、立刻实施、一定实施。
柳井正说。
实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已,在优衣库,&
感恩&
文化是销量及品牌提升的基础。
和其他快时尚品牌一样,优衣库采取的是自助式购物方式(HelpYourself),店员不在消费者身边给予建议。
这种购物方式在西方司空见惯,但中国很多消费者并不习惯,他们仍惯性地向店员求助,询问颜色、尺码等问题。
在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求,这常被来自欧美的服装品牌忽视。
今年上半年,ZARA品牌多次被消协批评,原因是质量存在问题,而且价签与实际价格不符。
据ZARA内部人士向本刊透露,ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为&
服务不到位&
,才使消费者堆积了埋怨情绪。
但要推行&
顾客是上帝&
这种&
真理&
,知易行难,往往意味着所有员工必须存有同心,不断重复细致、琐碎的工作,甚至还得忍气吞声。
朱伟告诉本刊,在门店,最考验员工服务态度的项目是折叠衣服,折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开,短短打量几秒,再随手扔回货架上。
若没受过严格训练,店员难以忍受。
但在优衣库,店员被要求必须微笑着迅速再次叠好,叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客,以免打扰他们挑选。
严格的培训造就细腻的服务。
潘宁感慨说,有不少员工因为优衣库&
几近严苛的要求&
而中途放弃。
为了训练员工学会微笑,优衣库设定了一项&
咬筷子&
的练习:
让一名员工咬住筷子,用纸遮住眼睛,让其他员工体会,如果没有眼睛的微笑,单是嘴做出微笑的形状,仍然无效。
而要训练员工养成叠衣服的习惯,员工的衣柜会被定期检查,&
如果连自己的更衣箱都