当代集团接班人管理制度Word格式文档下载.docx
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3.1统筹规划原则：
打破产业与产业之间、公司与公司之间、部门与部门之间、系统与系统之间的界线，在全集团范围内挖掘人才、培养人才、实践人才；
3.2重在培养原则：
针对集团关键岗位、高潜力职员，集中资源重点培养，依据职员个人的职业生涯规划，推动其成长；
3.3应用能力素质模型评估原则：
接班人、接班备选人的选拔评估是基于能力素质模型，并应用测评中心、360度访谈等方法的综合性评估；
3.4导师负责制原则：
接班人、接班备选人都设有一名导师；
接班人的导师由直接上级、上级的同级或比上级更高一级职位的任职人担任；
接班备选人的导师由直接上级担任；
3.5纳入绩效考核原则：
接班人、接班备选人的发现与培养作为集团部门经理级（含部门经理级）以上职员的重要工作之一，负责的公司或部门的接班人、接班备选人的培养情况作为领导层和管理层的重要绩效考核指标；
3.6无接班人不应晋升原则：
设置接班人的职位在没有明确接班人期间，该职位的任职者不应晋升或调动；
3.7能进能出原则：
接班备选人才库、接班人才库是动态的，坚持能进能出的原则；
3.8能上能下原则：
接班人、接班备选人进行工作实践、轮岗时，注重基层工作经验的积累，可以担任业务部门任何职级的职位，坚持能上能下的原则。
4组织与职责权限
4.1集团人力资源委员会
4.1.1拥有对集团接班人管理制度的审批权；
4.1.2拥有对集团、各集团公司设置接班人的关键职位的审批权；
4.1.3拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权；
4.2集团总裁
4.2.1对集团、各集团公司接班人资格的决定权；
4.2.2拥有对集团接班备选人资格的决定权；
4.2.3拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权；
4.3集团、各集团公司接班备选人评估小组
4.3.1拥有对集团、各集团公司接班备选人资格提名的评估权；
4.4集团接班人评估小组
4.4.1拥有对集团、各集团公司接班人资格提名的评估权；
4.5集团人力资源中心
4.5.1拥有对各集团公司接班备选人评估工作、培养工作的指导权、监督权；
4.5.2拥有对集团、各集团公司接班人、接班备选人的提名权；
4.5.3负责集团各中心接班人的备选库、集团接班人才库的维护与更新；
4.5.4拥有对各集团公司及其子公司接班备选人才库的备案权；
4.6各集团公司的人力资源部门
4.6.1负责各集团公司接班备选人才库的维护与更新。
5接班备选人管理流程
5.1接班备选人的提名
5.1.1所有与集团及各集团公司及其子公司签署正式劳动合同且已转正的职员、见习期的应届毕业生都在接班备选人的选拔范围内；
5.1.2必须同时具备以下条件的职员才能获得提名：
5.1.2.1在日常行为中表现出认同集团的企业文化；
5.1.2.2在工作中成长较快或晋升较快，日常行为中表现出优秀的管理能力或专业能力，具备发展潜力；
5.1.2.3一年之内的平均绩效成绩，处于所在公司或中心绩效成绩排名前20%的位置；
5.1.2.4职业生涯发展与管理报告书中明确与集团共同发展的愿望；
5.1.3每年1月份、7月份由各级管理者提名直接下属或间接下属参加
接班备选人评估；
集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门可提名集团、各集团公司范围内的职员参加接班备选人评估；
5.1.4接班备选人的提名由集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门汇总，填写《接班备选人提名汇总表》；
5.2接班备选人的评估
5.2.1接班备选人的评估应用能力素质模型，评估的内容包括工作业绩、绩效成绩、核心能力、专业能力、企业内部所获奖项、职员个人职业生涯发展规划等；
5.2.2每年1月份、7月份集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门组织本公司接班备选人评估小组，对提名职员进行评估，评估成绩记录在《接班备选人评估记录表》中，依据最终成绩确定接班备选人名单；
5.2.3接班备选人的人数控制在职员总数的20％以内；
5.2.4接班备选人评估应包括新提名的职员和上半年度已经成为接班备
选人的职员。
如接班备选人未通过半年度评估，则不再进入下个半年度的接班备选人才库；
5.3接班备选人的培养
5.3.1通过接班备选人评估的职员即成为接班备选人，进入接班备选人才库，人才库的信息由集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门维护；
5.3.2接班备选人的直接上级成为接班备选人的导师，同时作为接班备
选人的职业生涯指导人，承担接班备选人实现职业生涯规划的直接责任；
5.3.3接班备选人评估结束后，接班备选人的导师应与接班备选人正式
面谈，面谈的内容包括通知其成为接班备选人，指导其调整个人职业生涯开发与管理报告书，了解其培训需求，并将培训需求反馈给人力资源管理部门；
5.3.4集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门对接班备选人的培养实行过程管理：
5.3.4.1为每一位接班备选人建立成长档案，对其在集团范围内的职业发展轨迹和培训教育情况及时跟踪记录；
5.3.4.2依据集团核心能力、专业能力要求，提供多种形式的内部培训与交流，并及时提供外部培训与交流信息；
5.3.4.3针对接班备选人的职业生涯规划，与接班备选人的导师共同制定培养方案；
5.3.4.4与接班备选人及其导师每季度沟通，获得信息反馈，修定培养方案；
5.3.4.5组织工作实践、轮岗，并记录阶段性工作表现，接班备
选人的工作实践应注重到业务部门基层职位的锻炼；
5.4专业技术类接班备选人管理
5.4.1以任职职能序列通道为职业生涯发展方向的接班备选人称为专业技术类接班备选人；
5.4.2专业技术类接班备选人不以接班为职业发展目标，而是以个人在集团任职职能等级上的递增，并成为集团的专业技术骨干为职业发展目标，与集团其他接班备选人、接班人享受同样的关注与培养，并依据《当代集团激励模型管理制度》享受集团的激励政策。
6接班人管理流程
6.1确定需设置接班人的职位
6.1.1依据集团的战略目标，集团及各集团公司的关键职位：
即部门经理级（含部门经理级）以上职位、关键技术职位应设置接班人；
6.1.2每个职位的接班人人数通常为1人；
6.2接班人评估
6.2.1每年5月份、11月份，部门经理级（含部门经理级）以上职位和关键技术职位的任职人、集团人力资源委员会委员、集团人力资源中心，提名表现优异的接班备选人参加集团接班人评估，人力资源中心填写《接班人提名汇总表》；
6.2.2集团接班人评估由人力资源中心组织集团接班人评估小组进行；
评估应用能力素质模型，内容包括工作业绩、绩效成绩、核心能力、领导能力、专业能力、企业内部所获奖项、接班职位要求的其它任职资格、职员个人职业生涯发展规划等，评估成绩记录在《接班人评估记录表》中；
6.2.3通过接班人评估的职员即成为该职位的接班人，进入集团接班人才库，接班人才库由集团人力资源中心负责维护与更新；
接班人名单在半年度、年度总结会议上予以公布；
6.2.4接班人评估应包括新获得提名的职员和上半年度已经成为接班人
的职员。
如未通过接班人半年度评估，则回到接班备选人才库；
6.3接班人的培养
6.3.1集团人力资源中心为每一位接班人指定一名导师，导师的选择可
以是接班职位的任职人，也可以是接班职位的同级职位或更高一级职位的任职人；
6.3.2接班人评估结束后，人力资源中心应与接班人正式面谈，面谈的内容包括通知其成为接班人，告知选定的接班人导师；
6.3.3接班人的导师同时成为接班人的职业生涯指导人，承担接班人
职业生涯开发与管理的直接责任。
帮助接班人进行能力素质差异分析，帮助接班人调整个人职业生涯规划，并与人力资源管理部门一起监督实施情况；
6.3.4集团人力资源中心对接班人的培养实行过程管理：
6.3.4.1在已建立的成长档案基础上，对其在集团范围内的职业发展轨迹和培训教育情况继续跟踪记录；
6.3.4.2依据集团核心能力、领导能力、专业能力要求，提供多种形式的内部培训与交流，并及时提供外部培训与交流信息；
6.3.4.3针对接班人的职业生涯规划，与接班人的导师共同制定培养方案；
6.3.4.4与接班人及其导师每季度沟通，获得信息反馈，修定培养方案；
6.3.4.5组织工作实践、轮岗，并记录阶段性工作表现，接班人的工作实践应注重到业务部门基层职位的锻炼；
6.4接班人接班管理
6.4.1根据集团五级管理制度，接班职位的任职人发生晋升、调动、重新安排工作后，或者因集团战略调整，接班的职位出现空缺后，接班人可参加该职位的竞聘，通过竞聘者，依据《当代集团任职管理制度》实现接班；
6.4.2如连续两年成为同一职位的接班人，而接班职位未出现空缺，应结合接班人的个人职业生涯规划，安排接班人在集团范围内参加与接班职位同级的其它空缺职位的竞聘。
7附则
7.1本制度属第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；
7.2本制度自2006年05月22日起试行3个月，2006年08月22日正式实行；
7.3本制度最终解释权归集团人力资源中心。
附件1:
集团/公司接班备选人提名汇总表
序号
被提名人姓名
部门/
职位
入职
时间
绩效成绩排名
提名人姓名
主要提名
理由
填写人：
填写时间：
附件2:
集团/公司接班备选人评估记录表
评估时间
评估小组成员
记录人
被评估人姓名
评估分项成绩
综合评估
结果
核心能力
专业能力
主要工作业绩
所获奖项
职业生涯符合程度
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