论格兰仕集团经营成功因素Word文档格式.docx

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同时空调在市场的份额也逐渐上升。

格兰仕小家电均以100％以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

格兰仕的组织架构最近进行了大手术，原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。

同时，格兰仕的高管也大换血。

随着格兰仕执掌人的调动打破“中央集权”模式，销售公司拆分成14个子公司。

格兰仕集团的组织架构最近进行了大调整，过去微波炉、空调、小家电三大业务主要通过格兰仕营销公司这个平台统一运作，而现在格兰仕已经单独成立了14个子公司，分管不同的业务。

这14个子公司包括:

微波炉销售公司、微波炉制造公司、空调销售公司、空调制造公司、小家电

会；

面对“技工”和“普工”需求时，格兰仕又走的是“校企合作”的道路；

有时候格兰仕还会选择“自己做猎头”，主动去猎人，参加一些高规格的专场招聘会为企业大规模揽才。

格兰仕认为，招揽人才，关键是要看准市场，要针对不同类型的人才需求制定不同的人才招聘渠道，只有这样企业才能准确、快速、有效地网聚企业所需要的精英人才。

在用才战略上，格兰仕一直都坚持“企业搭台人才唱戏”的理念，认为人才招揽只是一个基础，而人才发挥价值、为企业创造效益才是招揽人才的归宿点。

为此，格兰仕就特别着重于平台建设，让人才在合适的平台上尽情地发挥其才能和价值。

在发展平台构建上，格兰仕主要关注两大层面：

第一大层面是敢于用新人，让新人在舞台历练中快速成长起来，有一位已经离开格兰仕多年的管理人员就曾这样评价他的工作经历，“我感触最深的就是格兰仕是一个非常好的发展平台。

”他在加入格兰仕三个月后就能独立出来负责某个市场，半年之后即成为区域销售经理，约两年后就成为了格兰仕的部门经理。

第二大层面就是在敢于用新人的同时，坚持“疑人不用，用人不疑”。

有这么一个典型例子：

有一位营销策划人加盟格兰仕后，提出在全国媒体上引导消费者如何使用微波炉的销售企划，当时很多同行都认为这位营销企划人在做一件傻事，对格兰仕另辟蹊径的销售方案冷嘲热讽，但时任格兰仕掌门人的梁庆德却拿出有限的资金大力支持该计划。

结果，创新的营销策略使格兰仕赢得了良好的市场口碑，一举大幅度地拉开了与竞争对手差距。

坚持“敢用新人”和“疑人不用，用人不疑”的理念既使人才快速成长起来，而且也使得格兰仕整体人才竞争力呈现出螺旋式上升的发展趋势。

格兰仕在用人上的另一个主要特征就是奉行就是“赛马”原则：

能者上，平者让，庸者下。

首先格兰仕会通过一套规范的任职资格体系来明确每个岗位的任职要求，其次就是通过KPI+3600绩效考核方式来核对人员的能力是否与岗位的任职需求相符合，最后，就是对人员能力与岗位需求匹配的结果进行人员职位调整。

比如在人员的选拔上就发生过一个这样的事例：

格兰仕主管进口的业务科需要一位科长助理，在企业内部经过几轮选拔后，最终焦点聚集在两位候选人之间，一位是追随梁庆德多年，相处甚好的本地人，另一位则是刚进企业两年的某大学国际贸易系的高材生，大家都认为理想候选人是那位本地人，毕竟没有功劳也有苦劳，但在对二者能力进行了仔细地权衡之后，梁庆德却出人意料地选用了那名高材生。

他认为，格兰仕是大家的格兰仕，因此在用人应坚持平等的原则，坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人理念，只有这样格兰仕才能在21世纪的舞台上大放光彩，向着“百年企业世界品牌”的梦想奔跑前进。

格兰仕的低价市场战略；

起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。

这个人所共知但又屡试不爽的“双刃剑秘诀”就在于其“总成本领先”战略，依托强大的规模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。

随即成本优势被转化为价格战的资本。

信奉“价格是最高级竞争手段”的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。

生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；

规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。

至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，即多生产一台，就多亏损一台。

格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；

然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。

在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高行业之一。

强大的规模壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。

管理人士对此“断臂拼杀”的做法并不认同。

他们表示：

“格兰仕将竞争对手赶尽杀绝的做法，不是一个明智的行为。

其与竞争对手的死磕，更多的是意气用事的成分，并没有回归到商业的本质，对于企业自身的长远发展也没有任何好处”。

但不得不承认，格兰仕这样做成功地摧毁了竞争对手的信心，让微波炉产业变成有市场没有投资价值的同时，凭价格战为自己构筑起坚固的经营安全防线。

1．格兰仕的营销战略

经过多年的探索，格兰仕公司已经建立了以核心竞争力为主的营销策略。

格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程主要表现为核心竞争力的提高和制造成本领先优势。

格兰仕通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场领导者。

在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70%、国际市场占有率35%的业绩。

由此可分见，格兰仕现有营销战略可用六个字概括：

低价格、高质量。

同时，格兰仕的全球战略使它走向了世界。

近年来，在使国内市场消费趋向于高度集中和垄断的基础上，高居全球最大微波炉制造商席位的格兰仕显示出越来越强的可持续竞争力。

作为微波炉业中唯一一家全国质量效益型企业，格兰仕以名牌战略推动企业规模化、专业化水平的同步提升。

在核心技术和磁控管等关键设备方面，已从以前的进口者转变为出口者，拥有数百种专利专有技术和组合化、个性化、智能化、多功能化等近十个系列数百种高性能微波炉产品。

自1998年推行全球战略以来，格兰仕品牌迅速在全球市场上建立起知名度。

2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。

近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

2006年，格兰仕率先发起了“能效革命”，扛起能效升级的大旗。

2009年下半年，格兰仕又顺应国家节能减排趋势，宣布实施1级能效战略，全面停产1级能效以下的产品，率先推出超1级能效空调，促进行业的升级转型。

8月3日其宣布，能效比高达3.75以上的格兰仕“无氟高效定速空调”系列新品将在年内批量上市，在“技术极致化”和“消费者利益最大化”之间找到了最佳结合点，再次显示出厚积薄发的技术创新实力。

除了提升自身产品品质外，格兰仕重视对社会的回报，不但牵手世博会、亚运会，还启动关爱生命阳光助残工程。

强调产品走绿色低碳化创新之路的同时，关注社会公益，让格兰仕在百年企业的追求道路上越走越快。

在未来5年，格兰仕空调将闯入国内三甲，

未来十年格兰仕的战略目标是：

打造一个及微波炉之后的又一个世界第一

格兰仕的空调冰箱制冷业是站在巨人的肩上去取精，去伪存真，高速发展。

格兰仕要么不做，要做就做最好。

日本三菱电机是目前世界公认的空调业的“珠峰”，格兰仕空调目前唯一的不足是品牌不如日本三菱电机，所以价格要便宜许多，但格兰仕坚信“珠峰”永远属于中国人的，格兰仕正以强劲的发展态势勇攀“珠峰”，征服“珠峰”。

2．格兰仕三四级市场的立体化营销策略

格兰仕的规划是，2011年在全国各省地级市网点开发率为70%，并增加三、四级市场零售数量，顺利完成2500家格兰仕电器生活馆的开店，形成渠道、广告、促销联合实施的立体营销策略，具体措施为：

（一）深挖渠道，大力建设网点，确保2500家格兰仕电器生活馆开店。

（二）加大三、四级市场的培育，增加墙体广告、地方电视广告的投放。

3．格兰仕品牌国际化经营战略分析

格兰仕是我国企业在跨国经营中实施贴牌战略十分成功的典范。

正是由于这种经营理念，格兰仕在进入国际市场初期，就迅速开拓了国际市场，占领了一席之地。

目前格兰仕与全球200多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非等100多个国家和地区，发展前景十分广阔。

但不可否认的是，贴牌生产是造成国内众多企业无法自主创新的关键因素，低附加值无法提高企业的利润空间，进而国际竞争力不能有效地提高，如图所示：

格兰仕则采取了一个几乎完全相反的战略----贴牌战略，即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。

“贴牌”是企业“曲线救国”的一个战略。

格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步的，后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地，其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，利用对方的品牌、网络销售格兰仕的产品，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。

尽管企业通过贴牌生产迅速打开国际市场，但是格兰仕并没有因此忘记创牌，随着公司规模的不断扩大，国际化经营进程不断加快，产品质量不断提高，格兰仕成功地赢得了国际市场的信任，通过完善的国际营销策略成功地实现了品牌国际化经营。

格兰仕的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间是很宽阔的。

当然这里应该指出，不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性和售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已。

那么，是什么使格兰仕取胜的呢？

简而言之，一是价格弹性，一是规模经济。

　　所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在经济学中则较严格地表达为价格每降低1％，销量会增长百分之多少。

如前面所说，1996年格兰仕降价幅度高达40％，而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台，为上年的325％，格兰仕获得了巨额收入。

格兰仕还通过历次降价运动，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。

　　所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。

微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台，格兰仕达到此规模大约是在1996年-1997年之际，而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。

可以想像，199