企业做大做强做久的对策和建议Word文档格式.docx

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因此，我国政府必须继续采取措施，为不同所有制、不同规模大小的企业提供良好的市场秩序和基础设施，为我国企业做强做大做久不断提供政策支持。

但必须指出的是，做基业长青的百年老店，政府政策因素固然很重要，关键却还在企业自己。

从最新经济数据看，我国宏观经济已经开始回暖，实体经济出现明显的复苏迹象。

这一切都有利于企业的调整与发展。

企业应当把握金融危机带来的机遇，以战略的眼光和高度，遵循与自身掌控的资源及能力配比的原则，立足于打造企业的长期竞争力，根据企业的不同状况确立适合的战略及实施步骤，做出持续不懈的努力，逐步实现转型升级，使自己成为具有良好应对经济环境变化的适应力、能够驾驭庞大经营规模、能够在全球范围内配置资源的跨国企业。

（一）研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略

2008年的国际金融危机带给我国许多企业的教训是惨痛的。

现代企业管理更具有科学管理色彩，更需要依靠制定科学的、有前瞻性和可行性的中长期发展战略实施企业管理。

此次经济危机使得许多行业企业营业收入下降、亏损严重，甚至破产，从企业战略角度看，是这些企业缺乏对国际国内的宏观经济形势和技术发展趋势缺乏研判的结果。

管理大师德鲁克曾指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。

我国企业要以此次金融危机为鉴，深入研究国际国内经济发展趋势，制定具有前瞻性和可行性的发展战略。

首先，我国大企业要具有“居安思危”的“冬天意识”。

不同于国际大企业在100年左右的时间里经历过许多次经济危机的洗礼，我国30年来大企业的成长，由于受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济持续保持在一个较高的景气度水平，从而普遍活得都比较滋润，更没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的“冬天意识”。

这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备。

其次，要对国际国内的宏观经济形势和产业发展趋势有一个科学研判。

研究开发和技术创新已经成为我国企业实现跨越式发展的共识，但是在“软”的方面，我国大多数企业的重视程度和投入都不够，许多企业仍然依靠企业领导人“拍脑袋”决策。

事实上，世界经济形势变化、国内经济发展和产业发展趋势都有自己的规律，许多情况下个人经验并不能代替科学研究。

这就要求我国大企业要在处理具体业务的同时制定具有长远性的战略规划。

（二）不断完善公司治理，调整优化组织结构

从本质上讲，企业竞争优势来自于企业核心竞争力持续不断地提升，而核心竞争力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。

首先，要实行投资主体和股权多元化。

针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化。

所有股东要根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。

凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

其次，要规范和完善董事会的运作。

董事会是法人治理结构的核心。

董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影。

要严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，可以作为我国的借鉴。

（三）以为顾客创造价值为导向，精耕细作产品和服务

企业的根本在于以顾客为核心进行价值创新，不断开发并满足顾客真正的需求，这样才能形成市场，获得利润。

现今多数企业无法透过消费群找到顾客真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的产品。

在同质化的困局中，唯有创新顾客价值，提供令人眼睛一亮的产品和服务，才能破局。

随着技术进步和产品价值的逐步递进，要针对顾客使用过程中的新要求和出现的新问题，在产品形态或性质没有根本性改变的基础上，通过技术创新，动态地提升或改进某个功能，以增加产品的附加值。

客观地说，准确定位顾客价值是有难度的。

因为企业并不能轻易地知道什么是顾客的真正需求，很难把握顾客购买行为的动机，也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。

这就需要企业敏感地发现问题，细心地洞察人心，关注不同层次消费者的深层需要和欲望，关注顾客感受的重要方面，如影响产品性能的质量，制造成本的价格，产品外观和包装上的审美，售后服务的跟进等。

关注顾客从购买前、购买中到购买后体验的全部过程，针对顾客在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼和不满之处，仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决顾客的烦恼和不满，这就是企业创新价值的空间。

对于企业来讲，顾客需求在哪里，创新就在哪里，找到了顾客的需求点，也就发现了利润区。

随着利润在价值链不同环节之间的转移，企业应当更加关注并迅速捕捉到顾客需求的变化，及时为顾客提供相应的产品和服务以及消除顾客烦恼的解决方案，进而获取利润。

对企业来讲，精耕细作首先是对市场需求和企业定位的精细研究，尤其是对客户需求的深层次挖掘，这需要从源头上，从战略角度上深层次、细致地研究和预测目标客户。

通过产品和服务的精细化，推出更具个性化的产品和服务。

一方面可以尽力满足不同客户的需要，另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。

（四）强化资源整合，提升核心竞争能力

资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。

资源整合的目的是实现企业资源的优化配置，取得1+1＞2的效果。

在利益多元化的市场经济条件下，增强资源整合能力是企业具备核心竞争能力的体现。

从企业内部资源整合来看，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价值的活动通过某种机制的连接而形成企业价值链。

企业通过“组织与协调”活动使企业内部各个环节紧密相扣，配置在各环节之上的资源比例关系合理，而且促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。

从企业外部资源整合来看。

企业的外部资源整合指的是不局限于企业内部，而将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中。

对于单个企业来说，企业务必要做好战略发展规划，在认真调研和分析内外部资源配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合，做到“有进有退，优进劣退”，将资源向具有竞争优势的主业领域集聚，向优势职能部门和子企业集聚，向具有发展潜力的行业、产业集聚，做强做大优势业务、产业，形成企业的核心竞争优势。

同时，及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业，退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。

在这方面，海尔集团在2009年初宣布的“去制造化”转型战略，就是一个很好的案例。

对于同行业企业来说，企业要加快推进联合重组，优化资源配置，完善企业价值链和产业链，提升综合竞争能力。

要着眼于产业链进行产业布局和产业升级。

当今企业之间的竞争已经变成产业价值链层面的竞争，我们应该“跳出企业看企业”，“跳出企业做企业”，着眼于从掌控一条价值链的角度进行产业布局。

企业面临的选择，或者是价值链的分拆，或者是价值链的延展，或者是价值链的疏通。

这些布局都会从根本上提升我国企业的竞争力。

如宝钢集团与产业链下游企业海尔电器、上港集团、中国船舶相继牵手；

首钢股份与上游企业中海发展联姻，开启了打造富有竞争力的战略产业链、共同应对市场挑战的新时代。

要淘汰落后产能，清理亏损企业和非主业板块，进一步将优质资源向主业集中。

要加大内部资源整合力度，调整组织构架构，进一步压缩管理层级，缩短管理链条。

要调整产品结构，提高产品的附加值和技术含量，确保产品适销对路。

（五）实现企业联合发展，建立共生的竞合关系

国际经济危机时期是很好的企业联合时机。

但是由于多种原因的作用，我国企业之间实现联合发展的案例不多，少数案例中大部分也是有政府部门在推动。

事实上，长期以来我国企业发展过程中一直存在“独立发展”、“宁为鸡头、不为凤尾”等观念，作为这种观念的结果，我国企业很难建立一种互利共生的竞争合作关系，尤其在经济危机中也不能联合发展。

所谓互利共生，是指在生物界中某两物种间的一种互相依赖、双方获利的共生关系。

对企业来讲，就是大企业与中小企业、国有制企业与非公有制企业、并购企业与利益攸关方、企业与公众之间的相互竞争、相互合作、相互支持的关系。

在经济危机条件下，要“抱团打天下”；

在实施跨区域、跨行业、跨所有制的收购行为时，也不要颐指气使，把关系搞僵。

首先，要接受竞争对手，而不是消灭竞争对手。

企业之间竞争策略的相互攻击性是必然存在的，但是这种攻击性主要体现在产品质量、发明、创新和服务上，而不是攻击竞争对手本身。

因为竞争的最终目的是赢得市场，不是消灭竞争对手。

那种置竞争对手于死地的做法，一则会导致两败俱伤，造成资源的浪费；

二则失去竞争对手，也就失去了外部压力。

没外部压力，也就容易使自己失去前进的动力。

外部竞争对手的存在是维持一个群体存在的必要条件。

而接受竞争对手的存在，则可以增强自身的危机感和紧迫感，在经营管理过程中努力避免出现各种疏漏，使自己的企业尽快发展。

其次，企业之间要主动寻求合作。

企业在竞争的同时，还要不断谋求合作。

主要形式有：

大企业与中小企业之间的合作，目的在于提高专业化协作效率；

中小企业之间的合作，以便能够扩大事业的规模，追求规模效益；

不同经营领域的企业之间合作，通过经营资源的相互利用和有机结合，开拓出新的经营领域和市场。

通过合作，有效地避免了国内同行企业的竞争与辗轧；

大大降低了各种非生产性费用，集中了财力，壮大了声势，为达到更大目标和利益分享奠定了坚实的基础。

（六）着力开展自主创新，不断增强开发能力

国际金融危机背景下的一个值得关注的现象是，许多世界500强企业虽然营业收入下滑，利润下降甚至亏损，并没有减少研发投入，相反却增加了研发投入，它们的目标并非当前，而是经济复苏后的企业发展。

这种“持续为未来下注”的行为值得中国企业学习。

首先，企业要继续提高企业研发经费比重。

企业要转变发展观念，加大研发资金的投入，使研发费用占主营业务收入比重有较大幅度的提高。

通过组织力量，加大投入，在生产工艺、操作技术、管理模式等方面取得创新和突破；

在掌握和使用引进先进适用技术基础上，努力进行消化吸收，变成自己的创新的平台，尽快开发出具有自主知识产权的创新技术；

真正掌握技术发展的主导权，实实在在地规避各种风险，获得更大的经济效益和持续发展的后劲。

其次，要注重整体技术突破。

要研究世界范围内的技术变革和技术发展的趋势，现代产业技术通常以技术链的形态存在，单项技术创新很难取得效益，需要技术链的整体突破，在创新活动中要加强企业间的分工协作，建立和发展企业创新战略联盟，促进形成以大企业为龙头的创