论传统房地产集团开发成本管控Word格式文档下载.doc

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　　那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。

　　关键词：

房地产开发；

成本管控

　　一、绪论

（一）选题的背景及研究意义

　　1、中国房地产业发展历史

　　中国房地产业大致经历三个发展阶段：

1978年改革开放前：

完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。

　　1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。

改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。

　　1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。

1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。

配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。

2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。

　　2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。

从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。

中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。

　　在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。

　　2、传统房地产成本控制的发展历史

　　第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：

基本建设概预算制度。

　　第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。

以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。

　　第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。

各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期发布当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。

2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。

2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。

在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。

各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。

（二）研究方法

　　本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。

　　（三）论文结构

　　本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；

第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；

第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。

后，形成结论。

　　二、传统房地产集团成本管控必要性

　　传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。

当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。

再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。

提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。

　　三、房地产集团成本管控的方式方法

（一）集团成本管理制度

　　如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。

而制度的执行就是这个公司的灵魂。

传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。

简要介绍如下：

　　1、成本控制监管制度简述

　　制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。

关键点如下：

（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。

从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。

（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。

加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。

　　（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。

　　2、合同管理实施办法简述

　　制度要求：

要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。

对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。

合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。

合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。

　　以上制度具体详见附录一、二。

（二）成本管理主要方式

　　1、全面管控――大成本的概念

　　房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。

在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；

前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；

各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；

营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：

营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。

　　2、全过程控制

　　立项成本―可研成本―目标成本；

目标成本过程管理：

即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。

销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。

工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。

每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。

但是全程控制的重中之重是事前控制。

业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。

所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。

　　3、目标式管控：

提前确定利润

　　利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法?

d?

d在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。

这也遵循成本的逐级递减控制原则。

　　4、动态成本控制

　　在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。

因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。

所以动态目标成本需要月度更新。

所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。

原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。

如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。

目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。

　　5、标准化复制

　　标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。

另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。

　　（三）成本管理的主要内容

　　项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。

按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。

集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。

成本管理主要内容如下：

　　1、目标成本管理

（1）目标成本及限额设计管理。

目标成本管理及限额设计：

项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；

按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；

并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；

（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。

项目公司目标成本每月更新；

工程洽商必须随附造价预算书。

现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。

现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。

设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。

所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。

项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。

变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。

如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。

　　（3）结算管理。

结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；

结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；

集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。

　　2、招标管理、材料设备采