北大纵横凤凰纸业南宁凤凰纸业岗位评价报告文档格式.docx
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7.相对保密原则
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
三、
岗位评价的过程
岗位价值评价工作主要分为准备阶段、培训阶段、评价阶段和总结阶段共四个阶段，如图表1所示：
图表1岗位评价的过程
清岗，列出岗位名录
准备阶段
完成岗位说明书
组建专家组和统计组
评价前的各项准备工作
与有关人员讨论评价表的因素设计和权重分配
对统计人员进行培训
对专家组成员进行培训
培训阶段
与专家组成员双向沟通
进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况
评价阶段
分类依次对岗位进行评价，打分
对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论
统计组对评价结果进行数据处理
所有岗位评价后，对全部岗位进行排序
总结阶段
完成所有的岗位评价工作
（一）准备阶段
1.岗位梳理，撰写岗位说明书
根据制浆造纸行业的特点，我们首先对凤凰纸业现有的组织结构和岗位进行梳理，并通过发放调查表、资料分析和访谈，确定了每个岗位的职责、任务、权限、任职资格和工作环境等基本内容，完成了计300份岗位说明书的撰写。
2.确定岗位评价方法
目前常用的岗位评估方法有四种：
排序法、分类法、因素比较法和因素评分法法。
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合南宁凤凰纸业的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。
因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从生产人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
3.确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合南宁凤凰纸业的实际需要，项目组通过深入了解南宁凤凰纸业的实际情况，确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性，在此基础上确定了岗位评价因素的权重，具体岗位评价表见附表1。
本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为350：
300：
200：
150，分别分布在不同的子因素上，如岗位打分表（见图表2）所示：
图表2岗位打分表
部门：
因素类别
因素编号
因素
权重
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
责任因素
1_1
风险控制的责任
60
1_2
成本控制责任
50
1_3
决策的层次
40
1_4
领导管理的责任
30
1_5
内部协调责任
1_6
外部协调责任
1_7
工作结果责任
1_8
组织人事的责任
1_9
法律上的责任
20
知识技能因素
2_1
最低学历要求
2_2
知识多样性
2_3
专业技术知识技能
2_4
管理知识
2_5
胜任工作时间
2_6
创新与开拓
2_7
工作灵活性
2_8
语言文字应用能力
2_9
综合能力
努力程度因素
3_1
工作压力
3_2
精力集中程度
3_3
工作复杂性
3_4
工作紧张程度
3_5
工作均衡性
3_6
体力要求
环境因素
4_1
职业病
4_2
工作时间特征
4_3
环境舒适性
4_4
危险性
4.确定专家组成员
专家组成员的素质和总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，一个好的专家组成员必须能够客观地看待问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求南宁凤凰纸业有限公司在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个凤凰纸业有限公司的情况有一个较为全面的了解，第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
本次确定的专家组成员共38人。
从专家组成员的构成及评价结果上来分析，专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。
专家组的成员名单参见图表3所示：
图表3专家组成员名单
部门
岗位
姓名
制浆分厂
分厂厂长
梁德
工段长
李立坚、梁能伟
碱回收分厂
何翔
王冠基、黄艺锋
热电分厂
陈日明
生产组长、工程师
蒋远琳、徐庆国
储运部
部门经理
陆锡山
生产值班长、司机
黄瑛、周少喜
自控仪表部
部门副经理
陆德俊
生产班长
彭进湘
质管部
韦洁莲
分析化验工程师
黄芳
生产技术部
黄家骝
安环部
徐孝丰
保卫部
周志伦
供应部
伍冠荣
侯金祥
办公室
主任
刘易展
行政监察办
叶生雄
党办
欧贻斌
人力资源部
江文鼎
企划部
黄筱培
信息中心主任
覃海强
工程部
主任工程师
李寿强
研发中心
郑志宁
生活用纸分厂
覃庆林
蓝云宏
营销部
胡继锋
高层领导
黄有志刘晓明覃正雄李平沈振德谭洁玲吕路
5.确定标杆岗位
如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆岗位就是这个参照系。
也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：
既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。
经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位，最终选定9个标杆岗位。
标杆岗位清单参见图表4所示：
图表4标杆岗位清单
序号
1
公司总经理
2
人力资源部经理
3
党办主任
4
生产技术部调度员
5
热电分厂厂长
6
碱回收蒸发工段长
7
制浆分厂蒸煮组长
8
自控仪表部主任工程师
9
制浆分厂洗选漂操作工
（二）培训阶段
1.岗位评价培训
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；
二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置，使他们清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
2.标杆岗位试打分
专家组成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有专家都没有岗位评价经验。
因此，在经过有关培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。
通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程,还可以发现问题并及时进行解决更正，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
图表5标杆岗位得分结果
岗位编号
岗位名称
评价得分
标杆1
837.09
标杆2
519.65
标杆3
490.09
标杆4
392.56
标杆5
583.15
标杆6
372.00
标杆7
348.38
标杆8
355.76
标杆9
266.44
（三）评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家组用了两天时间完成了对257个岗位的正式打分。
在正式评价的过程中，操作组成员行进行数据录入和分析工作。
经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，对不在合理范围之内的个别数据由外部相关人力
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