联合利华4p策略与swot分析《市场营销学》大作业复习课程Word格式.docx

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联合利华是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。

总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。

在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。

例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。

采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。

1.2定价策略：

联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。

为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。

中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。

当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

1.3渠道策略：

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。

这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。

后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。

与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。

1.4促销策略：

联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。

在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。

在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。

第二章联合利华的SWOT分析及战略选择

2.1联合利华的内部优势（S）

⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。

联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。

⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。

⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。

⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。

研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。

2.2联合利华的内部劣势（W）

⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。

⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。

联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。

⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；

具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。

2.3联合利华的外部机会（O）

⑴汉高的退出。

曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。

产品包括：

威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。

汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。

联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。

⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。

以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。

联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。

我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。

而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。

⑶中草药、天然产品越来越受青睐。

注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。

而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。

2.4联合利华的外部威胁（T）

⑴政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。

⑵强有力的竞争者。

如宝洁和欧莱雅的强势竞争。

甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。

⑶本土企业的发展。

目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。

第三章联合利华的竞争战略总结

3.1集中化战略措施

联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。

⑴企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

⑵产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。

⑶品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。

⑷厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

3.2发扬品牌优势——并购

目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；

而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。

这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；

同时大力培植中国本地的品牌。

第四章战略对策

根据前面对联合利华进行的SWOT分析，作出了以下总结：

优势-S

1.丰富的经验和技术

2.企业品牌

3.企业形象

4.人力资源

劣势-W

1.管理模式

2.经营成本

3.品牌认知度差

4.产品缺乏创新

机会-O

1.汉高退出中国市场

2.金融危机的影响

3.中草药、天然产品越来越受青睐；

男性产品的缺失

SO战略

1.提高市场的占有率

2.收购其它公司

3.开发新的市场

WO战略

1.稳定企业内部管理

2.调整产品价格

3.推出新产品

威胁-T

1.强有力的竞争者

2.国家出台相关支持本土企业发展的政策

3.本土企业的发展

ST战略

1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路

2.提高企业的公益形象，作好政府公关

WT战略

1.改进成本控制管

2.研发新产品

3.增强顾客品牌认知度

4.1SO战略（优势机会战略）

利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；

金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；

联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。

4.2WO战略（劣势机会战略）

利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。

一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；

二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；

三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

四是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。

同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；

在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；

不断拓宽产品种类，增强产品创新力。

4.3ST战略（优势威胁战略）

宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。

产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；

公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。

4.4WT战略（劣势威胁战略）

联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。

因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。

4.5联合利华的竞争战略选择及评价

⑴总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。

战略风险：

新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；

竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；

技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。

目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区，以削减成本。

并采用降价奥妙策略，以获得洗衣粉市场。

但是总成本领先战略并非长久之计，联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力

⑵差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。

战略风险：

企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁；

购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素；

竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异；

竞争对手推出更有差别化的产品。

就目前而言，联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。

就洗发水市场而论，联合利华有清扬、夏士莲、力士三个品牌；

而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。

就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11类；

宝洁有个人护理、健康护理、家庭护理三类，产品数达19类。

由此可见联合利华产品缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。

⑶集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。

较小的生产规