某集团管控模式研究.docx

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某集团管控模式研究

[研发报告]

集团

管控模式研究

研究发展部

目录

一、集团的战略重塑3

1、内外环境与成功的关键因素3

2、战略组成4

二、集团总部功能定位与机构重组6

1、集团总部功能定位——“大脑”6

2、集团总部功能的“四条主线”7

3、集团总部机构重组——“四大模块”7

三、话说集团的管控模式研究8

1、万科和顺驰的管控范例8

2、话说集团管控的核心内容9

四、话说集团的管控模式设计9

1、总部职能及二级公司管控模式建议10

2、控制决策权限集中、运营权限放开、服务职能共享11

2.1、管理和操作权限分离的原则11

2.2、非正式组织（委员会）的增设及其职责12

2.3、关键环节的定位与管控12

五、采购管控模式设计14

1、目前的现状及分析14

2、建立完善的采购体系15

六、财务管控模式设计17

1、财务管理集权体制下存在的问题17

2、财务管理分权体制下存在的问题18

3、财务管控模式建议18

3.1、财务中心应该具备或加强的7项职能18

3.2、财务管控的的组织架构设置20

3.3、建议试点财务网络电算化20

附录一、三种管控模型简介21

附录二、房地产集团公司管控的五种通常模式22

集团管控模式研究

随着集团规模的壮大，涉及相关业务领域的扩张，跨地域经营，跨行业经营将成为集团发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团总部很难再兼顾操作者和管理者的双重身份，研究集团化的管控模式面临迫切需要。

近年来，德隆崩盘，格林科尔解体，三九集团失控等事件总是一件接着一件上演，都能引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了故障。

“没有控制就没有管理。

”如何有效分配集团与下属企业的权力？

如何对下属单位进行有效考核？

如何平衡集团利益与下属单位利益等？

集团的核心管控能力正是话说集团应该追求的核心竞争力。

一、集团的战略重塑

原有战略：

质量第一，品牌取胜，把主业做精做专做大做强

重塑战略：

品牌行业一流、品质行业领先、企业管理现代化、逐步完成从区域性房地产企业向跨区域性房地产企业的过渡，逐步实现从以项目运作为核心的企业经营向以资本为核心的企业经营过渡；五年之后成为国内一流房地产运营商，实现由项目型开发商向资源整合型开发商的过渡。

重塑理由：

适应新的市场竞争需求及企业长远发展需要，打造集团新的核心竞争力，使集团总部真正成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心，以保证产品的统一标准和品牌的同质性，同时充分发挥子公司的积极性和能动性，通过调整组织架构，减少管理层级，提高工作效率。

1、内外环境与成功的关键因素

外部环境：

——政策收紧，房地产开发逐步向规范化行进

——大鳄频生，房地产企业逐步向规模化递进

——需求转型，房地产市场逐步向品质化升级

内部环境：

——权利集中，企业内部亟需有效管控机制

——角色转变，集团高管亟需先进管理思维

——效率低下，集团上下亟需实质文化凝聚

目前集团成功的关键因素：

——集团高层的个人魅力

——集团掌控的丰富社会人脉资源

——良性的市场环境

未来集团成功的关键因素：

——清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式

——高品质的服务

——对应用户需求的市场细分、产品定位

——适应战略发展和市场要求的人才储备、激励机制

2、战略组成

2.1、资本运营战略主线：

逐步实现从以项目运作为核心的企业经营向以资本为核心的企业经营过渡。

2.2、品牌建设战略主线：

在品牌建设的第一阶段以产品品牌为主线，以物业服务为辅线，创造企业产品品牌；在品牌建设的第二阶段以企业整体品牌运营为主线，产品品牌为辅线，打造企业运营品牌。

第一阶段：

整个第一阶段的品牌建设主要围绕两条线进行，其一为房地产产品，其二为物业管理，同时，由于集团本身的长远战略为多元一体化发展，因此，集团的其他品牌也必须以集团总体品牌的建设为核心，各种品牌战略的实施必须以集团品牌战略实施为指引，一切以集团品牌建设为重。

产品系列……

第二阶段：

当集团品牌建设进入第二阶段，说明集团的产品品牌在整个国内房地产市场已经具有一定的影响力，其某些产品系列已经在市场形成了一定的市场购买倾向，此时，品牌建设进入集团品牌运营品牌的建设。

……

2.3、人才储备战略主线：

实现企业与员工的共同发展。

人力资源战略主要通过大力引进高素质人才以及大力培养内部现有员工来实现，具体的如开展高校招聘，培养集团嫡系人才；推荐优秀员工进行深造，提升企业人才专业技能等。

其最终目的是要将企业的人才结构由目前的工程、项目型向企业管理、资本运营型转变，最终实现集团运营模式的转变。

同时制定员工职业发展规划：

简而言之，就是将个人职业需求与组织劳动力需要相联系而做出的有计划的安排。

通过员工职业发展规划的实施，可以解决集团的人力资源供给与业务和规模发展同步的目标，解决因为人才不足制约公司规模扩大和业务增长的瓶颈，同时这也是企业文化建设的一部分，有利于凝聚员工，提升员工工作积极性，创造积极向上的内部工作环境。

2.4、区域发展战略主线：

以稳为核，以慎为术，层层深入，逐步扩张.

——以成渝经济圈为核，打造区域一线品牌

——以二线城市为线，逐步实现集团的异地扩张

——科学储备土地，保障集团的长期运作

二、集团总部功能定位与机构重组

根据集团发展战略，对集团总部的功能重新定位，并根据调整的功能进行机构重组。

1、集团总部功能定位——“大脑”

领导：

包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资活动，财务分析，品牌建设，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效：

包括审核批准二级公司的战略目标，管理考核二级公司的绩效，监督和管理二级公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源整合：

包括制定和实施二级公司间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，产品研发与设计，核心人才和能力的培养。

公关：

包括内部关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

2、集团总部功能的“四条主线”

A：

产品线：

主要负责土地储备，办件、前期策划，产品的客户分析，规划设计，到工程管理的全过程。

包括前期工作部、前期策划部、总工办等部门。

B：

运营线：

负责企业发展战略规划，年度经营计划，财务计划，运营管控，投融资管理，财务管理，企业文化，品牌建设。

包括战略规划部、品牌策划部、企管部、财务中心等部门。

C：

后勤线：

主要负责集团的人才储备，后勤保障等，主要包括人力资源部、行政办公室、法律事务部三个部门。

D：

监控线：

则负责集团的内部审计、风险防范、绩效考核等工作。

由审计部、监察部组成。

3、集团总部机构重组——“四大模块”

原则：

主线明晰，职能明确，避免业务交叉造成的推委和效率低下。

3.1、产品线：

（前期工作部、前期策划部、总工办）

将原属总经办的产业开发部更名为前期工作部，归于产品线模块，负责土地购买的前期工作，办理从征地到施工前的所有手续。

原总工办的施工办件职能归到前期工作部，总工办主要负责产品研发、设计。

前期策划部：

（建议增设）负责前期市场调研、分析、产品定位、项目预可行性报告。

3.2、运营线：

（战略规划部、品牌策划部、企管部、财务中心）

战略规划部：

（建议扩充）

战略调整之后，集团将向全国一流房地产开发企业的宏伟目标行进，集团的运营模式将逐步从项目运营型向资本运营、资源整合型过渡，在这个阶段，战略规划是集团的核心部门，其掌握着企业运行的方向。

战略规划部主要负责集团战略的制定、经营策划、政策研发、投资决策分析、行业形势研究、多元化研究等关乎集团战略的核心工作。

将内刊部改名为品牌策划部：

（建议扩充）归于运营模块，负责品牌运营策划、企业文化建设，对外媒体衔接、宣传等工作。

3.2、后勤线：

（人力资源部、行政办公室、法律事务部）

法律事务部：

（建议增设）

法律事务部主要负责处理集团各种法律相关的事务，比如合同签订的合法性，民事纠纷处理等。

同时，集团在向资本化运营转变的过程中亦会产生许多需要法律咨询的事宜，法律部的设立可以即时、有效的解决这一问题。

3.3、监控线：

（审计部、监察部）

三、话说集团的管控模式研究

1、万科和顺驰的管控范例

以万科和顺驰为例，这两家企业可谓形成了鲜明的对比：

一个稳健、一个莽撞。

顺驰在2006年为前期的疯狂扩张付出代价。

先是撤消华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部－区域公司－城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部－城市公司”的两级管理架构，紧接着孙宏斌再度回归担任董事长。

但补救依然来得太晚，为了缓解现金流的压力，顺驰在9月份不得不将55%的股权拱手让给路基。

究其原因，跨区域子公司的管理有效性、多项目管理的复杂性、项目的品质保障、异地项目成本的控制、品牌同一性等等问题未能及时有效化解是顺驰的败落的主因，这也为我们敲响了警钟。

而在2006年，万科却启动了新一轮的快速扩张战略，进入了全线布局的高速发展期，以控制风险、培植基础的管控核心转向为快速的市场响应速度，并实现区域经营的专业化。

因此集团的功能定位更多侧重于利用财务杠杆开展集中收购，并帮助各区域公司积极拓展业务，万科通过并购迅速进入杭州市场便是例证之一。

同时，万科大刀阔斧进行改革，改革的主基调是逐步放权，加强集团总部的战略控制。

将原有的“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－区域公司－城市公司”为主线的三级组织架构。

新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，配合集团的“3＋X”布局，通过对部分人事、财务、决策等权力的下放，从而集团由原先的操作管控模式成功转向了战略管控模式，把具体的运营管理下放到了区域公司。

从万科的管控模式的成功转变中我们也可以看出，前期运行多年的操作管控模式为万科本次的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础，包括产品品质的保障、品牌的经营、多项目管理经验和能力的不断增强以及人才的培养等。

厚积而薄发——万科的成功对于话说有很大的借鉴作用。

2、话说集团管控的核心内容

我们认为，话说集团在目前打造品牌基础、走向异地开发，适度规模扩张，投资相关多元化的大战略背景下，应该采用稳健的发展战略，一定要把握好节奏，采取合理的操作管控与战略指导相结合的管控模式。

目前集团管控的核心依然是：

控制风险、培养核心能力，同时保证产品品质，并营造良好的品牌和声誉。

从这一核心目的出发，集团总部的功能定位主要是立足于业务协同（包括品牌的建立与强化、土地储备、集中采购、集中研发等）、管理输出，人力资源的培养。

通过对集团总部的重新定位，我们对集团的管控模式提出以下八点内容：

集团管控的核心内容主要有以下八点：

（1）、结构治理：

从公司治理角度入手，对集团内治理结构和治理运作进行优化；

（2）、组织创新：

根据集团总部功能的重新定位，更新组织架构，对集团内组织建设和组织关系进行调整；

（3）、战略匹配：

通过集团战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控；

（4）、财务管控：

健全集团财务运作，加强财务分析和头融资功能；

（5）、人才流动：

对集团人力资源平台重组，加强人才梯队建设，储备相关人才；

（6）、绩效考核：

从绩效考评和业绩管理角度入手的管控手段；

（7）、信息平台：

通过集团内部管理信息系统的建设，实现集团办公效率化、信息透明化、共享化；

（8）、集团文化：

加强企业文化建设，通过集团内组织文化的渗透，加深员工归属感，带来凝聚力和战斗力。

四、话说集团的管控模式设计

影响管控模式的因素很多，各公司所处的竞争环境和自身条件各不相同，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，只有“最适合自己”