组织结构设置Word文件下载.docx

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一个企业从小到大，其业务类别和规模不断演化的成长历程，通常贯穿着组织模式的发展过程。

直线制

直线制模式属于一种简单机制，通常只有两三个人组成，由领导按照各条线直接向下指挥和安排任务。

职能制

随着业务越做越大，公司的规模也逐渐增大，此时领导由于个人能力的限制，开始借助更专业的人（如财务人员、销售经理），来指挥每个业务的运作，从而就出现了职能制。

在职能制中，老板面临的最大问题就是各职能口冲突的产生。

为了解决各部门间的矛盾，企业会进入直线职能制的组织结构模式。

直线职能制

企业业务规模和种类的不断扩张，造成不同部门间在指挥时所产生的矛盾日渐累积和明显，整个公司的指挥链条陷入混乱。

为协调各种冲突的职能目标（财务、销售等各部门的矛盾），企业开始由职能制进入直线职能制，即撤销各职能部门的指挥权，由老板统一各部门的提议和方案来指挥下面的每个分店。

通过这一职能模式，解决了多头指挥问题，使得整个公司秩序稳定，业务不断发展。

但同时，随着业务量复杂度的程度加大和产品线的扩展，各部门都只从自己的角度提出诉求，没有人从全局角度思考替老板分担责任，而这就要求了老板所做出的所有决策一定要保证是正确的，否则就会给公司造成亏损，企业的经营压力全都聚焦在老板身上。

事业部制

当企业直线职能制的组织模式无法支撑多产线发展时，就产生了事业部制。

事业部制实质是把直线职能制的一个利润中心进行分化，变成多个利润中心，即将每个产品线都配置专人为该产品线利润负责，从而实现整体利润目标，老板也就能够从中脱身做更重要的事。

矩阵制

在事业部制下，随着企业的进一步发展，逐渐出现产品线、区域、客户等多个纬度的业务交叉，造成利润模糊，于是又衍生出了矩阵制，即从产品线、区域、客户群等各个维度去落实利润责任。

比如，IBM的电脑被出售之前所采用的就是矩阵制模式，其对多个生产线、销售区域以及行业客户等都要求不同的责任。

当企业发展到矩阵制模式阶段，整个管理关系会变得相对复杂，只有研究出复杂的组织系统，才有助于企业的运营，而流程再造就是解决这一问题的管理理念。

网络制

在市场经济时代，为了提高运营管理效率，灵活应对日益复杂的外部市场环境，于是企业在流程再造等理念基础上提出了网络制结构模式。

所谓网络制，是指除了公司保持一个核心组织（如只控制品牌或只控制技术），其他的（如管理、人力资源、广告、渠道）都进行外包和市场化。

在实行网络制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些国际大公司。

比如，耐克作为全球性品牌，其核心组织只是一个很小的制造工厂，主要生产耐克的气垫系统，其余大部分业务都由外部供应商提供，其把主要精力集中放在产品研发和市场营销上，而在制造上采用多层伙伴的策略，即根据不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。

不难发现，正是通过这些外包、外化，使得耐克在国际的市场竞争中能够保持非常灵活的应变，进而可以迅速地调整品牌要素和设计技术，然后通过对交易关系的重新组合，找到与企业最匹配的体系，最终构建出网络制结构。

2.组织结构基本模式的逻辑主线

在组织结构中，最具代表性的四种基本模式是直线职能制、事业部制、矩阵制和网络制。

贯穿组织结构基本模式的内在逻辑主线是利润中心，相对应的逻辑主线分别为：

单利润中心、利润中心细化、利润中心多维、利润中心外化。

直线职能制——单利润中心

直线职能制的逻辑主线是一个单利润中心，即不管是多大的生产制造企业，最终都由老板亲自管理整体利润，相对于直线制和职能制，直线职能制更具稳定性。

事业部制——利润中心细化

事业部制体现在利润中心开始细化，由单利润中心变成多利润中心，或者由于企业规模达到一定程度，采用直线职能制已经无法有效管控，所有压力都集中到老板身上，此时，老板就开始分化利润中心。

事业部制最基本的规则是独立核算、独立运行，如稻盛和夫提出的阿米巴经营和海尔集团的市场链，都采用了细化利润中心的管理创新方式，使每一个小团队都关心利润的实现程度，从而提升企业的整体利润。

矩阵制——利润中心多维

矩阵制的逻辑主线属于利润中心多维，即利润中心细化之后出现的交叉。

同一地区的产品线都有各自的业务，通常可以从区域和产品两个角度来定责任，即确定不同区域和不同产品线分别所贡献的利润。

此外，有的企业还会按照客户和行业类型来划分利润，因此利润中心出现了多维，也就形成了矩阵制。

在组织结构的四种基本模式中，相对复杂的就是矩阵制。

矩阵制通常可以分为强矩阵、弱矩阵和均衡矩阵。

其中，强矩阵就是指子体权利很大，产品是总部的主导，总部只是做一些辅导；

弱矩阵是指子体权利很小，总部职能部门管得较深；

均衡矩阵就是处于二者之间的矩阵。

而只有多维利润中心产生的矩阵，才是真正的矩阵制。

网络制——利润中心外化

网络制的逻辑主线属于利润中心外化，由于利润中心较多，关系过于复杂，于是企业就直接把利润中心外化，将自己变成供应商，向外部公司采购。

3.如何选择组织模式

一般来讲，企业在选择组织模式时需要掌握四个要素：

规模导致管理复杂度

当企业的规模达到一定程度后，由于老板的精力和能力有限，因此需要把利润中心进行分解。

业务多元化程度

企业的业务越多元，利润中心就越需要细化，否则无法核算。

区域跨度

企业的区域跨度也会促使利润中心的分化。

业务成熟度

企业的业务越成熟，越容易进行利润中心的分化。

选择组织模式四要素的共同目标，是促进利润中心的分化。

对于一个稳定成长的企业来说，在选择组织模式时，需要注意三点：

第一，组织模式的演化就像人的形貌：

不同场合不同衣着。

第二，组织模式仅仅是一个客观存在的组织形态，不能代表组织的本质，同样两个实行事业部制的企业，其核心竞争力和在市场上的生存要素都是不同的；

第三，组织模式的选择，不是组织设计的全部，也不是组织设计的核心。

二、如何设计组织结构

在企业的管理实践中，想要设计好组织结构，不能仅参照管理书籍中的组织结构设计原则，而是要在此基础上，了解组织结构设计的本质。

一般来讲，一个好的组织结构设计需要三个步骤：

组织精确对准战略，组织满足有效控制，组织符合基本规范。

1.组织精确对准战略

钱德勒曾说过，“组织跟随战略。

”战略代表组织的理性，是一种公理，它不是某一个人的，而组织管控是对企业现有的结构进行调整。

当企业进行组织管控时，会带来大量的冲突和矛盾，战略是解决各种组织矛盾的唯一标尺，这也是组织对准战略的重要意义。

想要做到组织跟随战略，就要基于战略设计组织机构，即首先了解公司定位，其是属于产品经营公司、产业经营公司，还是资本运营公司。

产品经营公司的战略措施

产品经营公司主要以做单纯业务为主，无论是服务行业还是产品公司。

产品经营公司想要做到组织跟战略匹配，首先要明确两个问题：

第一，战略要求的核心竞争力。

【案例】

万科房产经营战略实施

万科到目前为止虽然已是千亿级的企业，却仍属于产品经营公司，其业务是房产经营。

万科提出的战略是标准化、住宅产业化，最大限度满足市场需要的住宅。

当其发展成近千亿资产时，公司出现了三层架构，但总部仍然将产品线和服务线这两个战略要求的核心竞争点紧抓不放，而其余的所有功能都放到了区域公司的项目上。

在产品线中，万科很深入地研究并满足各种住宅需求，包括老年地产的品位把握和功能键的设计都非常到位。

在服务线中，万科的物业服务在总部的直接管理下一直呈现高水平。

通过对这两个核心竞争点的把握，万科始终在市场上有着极大的竞争力。

由上面案例可知，产品经营公司在设计组织结构时，一定要明确公司的战略能力点，并靠总部进行管理和控制，最终实现“组织跟随战略”的理念。

俏江南的中央厨房战略

俏江南作为一个连锁经营的餐饮公司，定位是商务宴请。

在做到二三十家连锁店时，俏江南制定了一个开100家连锁店的战略。

为达成这一战略，俏江南决定在这二十多家连锁店上设一个总部，实现连锁标准化，而厨政体系成为其中的最大难点。

中国目前的厨师体系通常都是厨师总管带领团队，“帮派”现象严重，为了保证不同地区的菜品一致性和厨师体系的稳定性和职业化，俏江南最终将战略定为建立中央厨房体系，大胆地在行业内进行厨师的职业化改造。

可见，无论是房地产还是餐饮企业，在建设总部职能时，都应当用组织、部门以及人员对其进行配置，将公司的战略、核心竞争力、关键成功要素支撑起来，使组织架构设计与战略相互对应。

第二，战略执行重心。

公司在大规模扩张时，在战略规划中重要的任务就是人才标准化和人才储备，尤其是中高层人才（店长、主管、前厅经理等）。

战略执行的重心决定企业的组织架构。

为了解决战略性任务，企业也做出了相应的组织结构的改变。

比如，小公司会设置行政人事部，把行政、人事混淆管理；

专业公司单独成立人力资源部，或者在人力资源部外成立人才开发部，以解决战略性任务。

产业经营公司的战略措施

产业经营公司通常会存在多元化产业，在设计架构时，要准确掌握思维角度，为公司找到理性的基础。

一般来讲，设计多元产业战略时，要明确四个问题：

第一，业务的总分关系，即主辅关系；

第二，业务间的分分关系，即同级之间的协同；

第三，战略要求的核心竞争力；

第四，战略执行的重点。

【案例】

多元化企业的产业板块分析

图1是某集团多元化产业板块：

图1 

某多元化企业的产业板块

如图1所示，该集团主要有军工、EMS等基础产业，房地产、矿业、科技项目等机会产业，还有数字音视频和LED等目标产业。

该集团首先将自己的产业定性，在基础阶段企业要现金流和规模；

在机会性阶段，企业需要暴利，用利润来支撑；

未来计划做机顶盒音视频体系。

该企业通过将产业间的关系和顺序理清，找到了协同点，使总部支撑起整个企业。

表1所示的是该企业中各产业的集团支持。

表1 

各产业板块的集团支持

军工

EMS

数字音视频

LED

机会产业

集团对各板块支持要素

技术

政策

公共关系

资金

品牌

人才

融资平台

从表1可见，该企业各支产业对总部的需求是不一样的。

军工产业对集团的需求是技术、资金、品牌、公共关系；

EMS产业对集团的需求是政策、资金，数字音频对集团的需求是技术、品牌；

LED产业对集团的需求是公共关系、人才和融资平台。

通过上面的案例分析得知，该集团的各支产业在总部的需求是不同的，其支持要素集中体现在技术、人才、品牌和公共关系四方面。

集团在这四方面找到最有效率的协同点，培育能力，建设自身职能，充分满足了总分关系。

同时集团总部还找到了产业之间的协同关系，以及集团总部职能建设发育的重点和资源投放的地点，进而制定出理性的战略措施。

资本经营公司的战略措施

资本运营公司（投资公司）在构建组织架构时，要找到核心竞争力和战略执行重点，解决好架构搭建问题。

资本运营公司的基本活动是“投、融、管、退”，其中，投即投资项目，融是融资，管是代理、管理，退指退出投资。

不同的资本运作公司，其战略执行力是不同的。

比如，