浅析旅行社人力资源管理存在的问题及对策讲解.docx

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浅析旅行社人力资源管理存在的问题及对策讲解

浅析旅行社人力资源管理问题及对策

——以苏州中小旅行社为例

一、引言

目前，随着我国居民生活水平的日益提高，人们的收入越来越多的支出在精神需求上，其中旅游休闲越来越受到重视，随之而来的是旅游业发展迅速，在未来，旅游业发展的空间将会更加巨大，伴随着旅游业的高速发展，作为旅游业的龙头企业——旅行社竞争越来越为激烈，特别是中小型旅行社更是面临着挑战。

旅行社是人才密集型企业,员工在企业运转中起着主导作用,旅行社自身的发展以及其在旅游业中所发挥的作用大小如何与旅行社自身的人力资源管理有着密切的联系。

而苏州作为我国开放较早的城市、全国首批历史文化名城以及著名的风景名胜地,，近年来的旅游业蓬勃发展,但其中小旅行社在人力资源管理方面仍存在许多问题，这些问题直接影响着旅行社甚至旅游产业的持续健康发展。

二、苏州旅行社发展现状

苏州市各旅行社在年组团、年接待能力逐年快速提高，旅行社产品的价格相对稳定，旅行社服务性价比有了明显改进，从旅游市场来看，游客自由行人数增加，旅游消费进一步增加，旅行社市场越来越大，市场的扩大给旅行社经营业绩带来了普遍的提高。

2011年，全市共有旅行社226家，总注册资本5.91亿元，总资产11.98亿元，所有者权益5.56亿元，营业收入45.07亿元，入境旅游收入4.33亿元，出境旅游收入7.16亿元，国内旅游收入28.35亿元，上缴税金3238万元。

旅行社直接从业人员3977人，其中本科以上760人，专职导游1946人：

旅行社服务网点个数408个，分社39个。

其中,苏州青年旅行社股份有限公司、苏州中旅国际旅行社有限公司、苏州文化国际旅行社有限公司、苏州中国国际旅行社有限公司、苏州海外旅游公司、苏州职工国际旅行社有限公司等6家旅行社营业额超亿元，营业额在千万以上的达45家。

旅行社接待能力和组团能力进一步增强，旅行社对酒店、景区游客的招徕充分发挥了其纽带作用，旅行社在旅游产业中的作用越来越明显，为全市旅游经济的发展做出了积极的贡献。

本地旅行社中，仅4.2%为实力较为雄厚的大型旅行社，而其余均为中小型旅行社。

全国旅行社中，大型旅行社与中小旅行社比例约为1：

9，即90%都是中小旅行社。

由此看来，旅游业务的完成，在很大程度上都依靠中小旅行社，即业内称“小、散、弱、差”的旅行社。

而在这些旅行社中，普遍存在规模偏小、资金少、员工流动性大等问题。

由于我国整体旅行社发展起步较晚，旅行社的市场化进程较缓慢且不规范，人力资源管理一直没有受到足够的重视，在很大程度上阻碍了我国旅行社的发展，成为制约组织绩效提高的瓶颈因素。

　目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，尤其是旅行社这种人才密集型的企业，更应该充分发挥人才的作用，做到位有其人，人尽其用，而苏州各旅行社作为我国旅行社的代表，为了能经受住这一严峻挑战，必需利用有限时间，对人力资源进行更有效的配置和利用，培育出自身的核心发展能力。

加强和改善人力资源管理，做好人力资源开发和利用，全面提高旅游队伍的素质，挖掘、培育更多的可用之才，促进旅行社行业持续、健康地发展。

三、苏州旅行社导游人员现状及存在的问题

（一）忽视人力资源管理的战略意义

苏州多数中小旅行社没有设立人力资源部，顶多是之前的人事部门转化成人力资源部，但在功能方面以及角色的扮演上并无显著的改变，如不重视人才的培训，低水平激励等。

很多企业出于实用主义的需要，仍然将员工作为赚钱的工具，人力资源管理部门大多处于二线参谋部的位置，缺乏专门人力资源开发与管理人才，通常由少数员工承担规划、招聘、考核、薪酬、福利、培训等方面的工作，他们没有时间也没有精力更没有能力实施系统、科学的人力资源管理。

。

（二）经营者人本管理思想淡薄，制度不规范

在多数旅行社都是不重视人的因素，缺乏人本思想。

以人为本的核心是尊重员工，它的实质是要在实现组织目标的同时，让组织中的每个成员都有机会实现个人的理想，包括物质和精神的追求，也包括个人事业的发展和个性的完善。

那些优秀的公司无不以“尊重员工”为信条，因为他们确信任何人都期望得到更好的工作。

如果为员工提供适当的工作环境，他们将创造性的完成工作。

但许多旅行社还没有摆脱把员工当作赚钱工具的狭隘，在员工培训、人才的使用以及在工作中对员工的理解、尊重等方面都不同程度的有所表现，甚至有的旅行社领导者认为管理就是下级要服从上级，即一切都要听我的，不关心下属，不在乎下属的感受。

　　另一方面是管理上的随意性,很多时候领导者把个人意志凌驾于公司基本制度和流程之上，主观性过多、变化多，经常朝令夕改，思考问题不系统、不严谨，甚至意气用事，加上旅行管理制度不全、不规范、可操作性差,在绩效考核、奖惩、工作安排与调整等方面缺乏明确和统一的标准,很容易破坏公司的正常管理环境。

（三）导游的真实需求未能发觉

导游人员贯穿于旅游产品的销售和消费全过程，其服务的优劣直接影响旅行社企业的品牌形象和经济效益。

因此，有必要分析导游人员的真实需求，建立一个能有效调动其积极性、提高其职业忠诚度的激励机制，对导游人员进行有效激励和管理。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》中提出的需求层次论，需求层次理论将人的需求划分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高，并分别提出激励措施，同时也是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论，该理论提出：

人要生存，他的需要能够影响他的行为。

只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。

人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。

当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

通过对苏州旅行社导游人员的个体访谈和问卷调查结果显示，导游人员最需要满足的是生理需求和安全需求，即衣、食、住、行的需求和岗位稳定及工作安全的需求未得到切实的满足。

究其原因，旅行社普遍存在为了追求短期利润而压低导游基本工资、拒绝提供“三金”保险甚至随意裁员等现象。

其次是自我实现的需求，即实现理想、发挥才干的需求，这种需求没有得到满足主要原因是当前国内90%的旅行社是私营中小旅行社，大都人才观念淡薄，对人力资源投入不足，不重视导游人员的开发管理。

（四）人才流失严重

一方面，许多旅行社在招聘人才时，盲目追求高学历，偏重人才的技术专业而忽视人才的其他能力和品质，如人际协调能力、协作精神、道德价值观念等，而德、才、能的失衡会极大地制约人才技能的发挥，也提高了旅行社成本。

另外有些旅行社中，用人机制官僚主义思想浓厚，未摆脱论资排辈的观念。

人才使用不灵活，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行业级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。

旅行社内部缺乏有效的激励机制，分配上的平均主义，竞争机制难以体现出来，一些优秀人才常常感到英雄无用武之地，根本谈不上用人和留人机制。

另一方面，苏州的中小旅行社包括我国绝大多数其他私营公司，都是家族式经营，任人唯亲是普遍现象。

虽然“亲”中不乏贤者，但其中往往也混杂了一些平庸难胜大任的人，他们一旦得道，，很可能成为公司的巨大隐患，而外来优秀人才及其智力财富很难为旅行社的发展发挥作用。

20世纪的六七十年代崛起的王安电脑公司就是因为任人为亲而崩溃。

导游人员的工作需要极大的消耗脑力和体力，但是在工资体系的设立上难以形成有效的激励作用，虽有采用发奖金、改进员工福利、提升并加以精神激励的方法，但基层部门不能及时发展员工的闪光点，不能有效运用激励制度使员工保持激情，降低了员工满意度、忠诚感及努力程度，并且员工难以得到相应的生活保障，从而造成旅行社行业是目前我国人才流失现象最严重的行业之一。

（五）人员素质水平整体不高。

旅游业淡旺季差异明显，大部分旅行社对导游人员的需求十分不稳定。

因此，为了最大限度地节省开支，许多旅行社通常只聘请少量专职导游，在旺季时再短期聘用大批兼职导游人员，这就造成旅行社内人员水平参差不齐，缺少核心人才。

从学历结构来看，苏州导游人员学历普遍较低：

普通话导游中，本科以上学历者仅占18.9%，且近年该数字呈下降趋势。

同时，中、高、特级导游在导游队伍中人数仅占3.7%。

旅行社部门经理的学历水平则更低，管理者的低素质也决定了他们的行为往往缺乏前瞻性和创新性。

从现有的旅游从业人员的素质来看，观念陈旧、缺乏职业素质，过于关注经济利益而忽视服务质量的保障。

从一些企业的管理层来看，缺乏企业的科学运营理念，对企业竞争力的打造、人才的培养、企业的长远发展规划等等方面都没有清晰的思路。

显然，中小旅行社整体人员素质制约着企业的长远发展。

（六）导游人员薪酬体系不合理，绩效考核体系不严密，激励机制不健全，员工积极性不高

对导游人员最直接和有效的激励手段是薪酬。

但目前导游薪酬体系的不健全使得薪酬的激励效果并不明显。

国内导游人员的收入主要由正式薪金、回扣和小费构成。

其中导游的正式薪金部分非常低，固定工资大约1000元/月，有的导游甚至无底薪从业，这与导游高体力、高智力的工作性质十分不吻合。

回扣是导游收入的主要来源，于是在利益的驱使下，导游欺诈游客的行为越来越多，这也正是导游人员社会形象差的直接原因，而且很大程度毁坏了企业的声誉。

2013年新旅游法第三十五条针对购物和自费项目的限制条款，以及消费者购物退货的救济条款，将在一定程度上制约零负团费现象。

购物店、自费项目是旅行社零负地接的根基，新旅游法将旅行社专这么多年研发出来的盈利模式一下打破，对旅行社行业而言这个是致命伤，如果更高的价格，一样的服务，那么就导致游客在产生选择障碍，降低购买旅游产品的欲望。

从而减少旅游游客的收客人数，收客人数的下降，相对导致旅行社的利润，自然导游也就拿不了回扣了，虽然新的旅游法第四十一条规定导游不得向旅游者“索取”小费，这一规定与此前行业规章中禁止“收受”小费不同，为超值服务的导游获取合法收入提供了路径，但国内大多数游客并没有支付小费的习惯，导游的小费收入微乎其微。

总之，这种工资低微、福利缺失、以回扣为主要收入的导游人员薪酬机制很难激发导游人员对职业的热爱和工作的积极性。

由于旅行社业工作的特殊性，尤其是导游人员和外联人员，其工作独立性强、突发情况多，旅行社员工的绩效考评难以操作，在考核指标的设定与评价标准的确定上不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效的意义；由于中小旅行社规模比较小，往往管理上那么系统、规范，因此在管理上很容易出现认亲、凭感觉判定一个人的绩效的情况。

这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则，容易出现各种主观上的错误，从而错误判断企业内员工绩效的好坏，从而容易导致员工心理上的不平衡，对工作失去信心，最终将影响到企业的整体绩效。

由于缺乏有效的考核制度和绩效管理，旅行社的人员流动性较大，员工的工作热情偏低，为旅客提供不了有品质的旅游服务。

旅行社工作人员缺乏团队精神，竞争意识薄弱，员工积极性不高，这直接影响着旅行社在这个弱肉强食的残酷的市场竞争环境下的生存和壮大。

（七）员工参与程度低，培训效果不佳

在苏州中小旅行社，员工对管理参与程度甚低，对企业情况了解甚少。

而人力资源是旅行社最重要的资源，没有员工普遍的积极参与，要提高企业管理水平，实现稳健的持续发展是不可想象的。

早在上世纪50年代，美国管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

目标管理就是强调全员的参与意识。

通过参与制定目标使员工不仅明确自己的目标，而且了解不同层次及相关协作之间各种目标的相互关系，最终实现工作中的自我控制。

通过全员参与，提高质量意识，才能用最少的投入，为社会提供最满意的产品和服务。

有效的培训不但能为导游人员提供更新知识和提高技能的机会，同时也能提高导游对旅游行业的认同，增强对旅行社的忠诚度