有关管理的问题分析报告Word文档格式.docx
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祝你的事业，我的事业，我们的事业更兴旺，更成功！
作者简介：
宋新宇博士
德国科隆大学经济学博士
著名企业战略专家
1991年起，作为德意志银行未来管理者接受其系统培训
1993年起，加入欧洲最大的罗兰·
贝格国际管理咨询公司，历任顾问，高级顾问，项目经理，中国区董事总经理
1999年创建易中，任董事长
多家财经媒体专栏作者
专著：
《赢在战略》
《企业成功的八大原则》
《有效管理者的八大工具》
《营销久赢的八大方法》
最新系列研究报告：
《S.O.S—宋博士论战略》
1什么是管理？
这是一个简单得不能再简单的问题，但同所有简单的问题一样，它的答案却是困难而且复杂的。
管理学的标准答案可能是：
“管理是更有效实现组织目标的手段。
”以及“管理就是一群人有效实现组织目标”。
科学哲学大师波普尔（K.R.Popper）很早就说过，讨论什么是什么的问题，并不能给我们带来知识上的进步。
重要的是我们讨论的对象与其它方面是否有关联，以及以什么样的形式关联。
回答“什么是管理”这个问题，我想重要的关联是下面三个：
一是管理的对象是人及组织（对我们来说，组织就是你我的企业）
一是管理的目标是让一个组织实现其目的。
三是管理的质量体现在提高一个组织的效率上（有效）。
一段时间以前，大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士找我讨论了大众在培育管理者方面的体系和计划，我觉得对我们认识什么是管理大有益处。
在大众汽车的体系里，一个管理者必须逐步地掌握和提升自己在三个方面的管理能力：
一个是管理企业（部门）的能力。
这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面，比如如何为企业（以及自己的部门）制定合理的战略，如何根据企业（部门）的战略设计企业（部门）的组织架构，如何定义合理的流程，如何利用预算、目标管理等工具控制自己的企业（部门），完成相应的任务。
二是管理他人的能力。
管理他人的能力又包括管理一个团队（多人）的能力和管理一个人的能力。
实际上，管好一个人比较容易，管好许多人却是一件十分困难的事。
我相信我们每个朋友都有这样的经历：
当我们规模很小的时候，什么都好管；
但当企业（或你的部门）逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。
我相信，这背后的原因是因为管理一个团队（多人）要比管理一个人要复杂得多。
当我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个（或很少几个人）时，面对许多人，这种方式就远远不够了。
我们会发现，多人的管理需要我们在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如一个完善的激励机制以避免个人决策所导致的团队部强烈的不公平感，以及使用一些新的管理手段（例如预算）。
三是管理自己的能力
孔夫子说，修身、齐家、治天下。
要想治理好天下，管理好自己的家是一个基本的能力；
要想管好自己的家，必须做好修身养性的工作。
管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。
我们可以问自己以下的问题：
我是否有足够的动力/足够强的动机来对付（管理！
）身边的一大堆麻烦事？
我是否能自己控制自己的时间，而不是天天让别人以及杂事搞得焦头烂额？
我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？
我是否在需要什么文件的时候找得到它，而不是花半天的时间找一个东西？
如果要我给管理下一个定义，我想管理不外是管理自己，管理他人以及管理一个机构的能力。
这个能力高低的体现在于我们办事情的效率以及整个机构的效率。
2谁需要我们管理？
这同样是一个简单得不能再简单的问题。
简单得似乎不值得一提。
但我相信大部分的答案是错误的，至少是不全面的。
大部分人的答案是：
要管理的当然是我们的下属。
我想，管理下属是我们作为管理者一个最基本的职责。
这是一个不争的事实。
但同样的一个事实是，我们通常每个人都能管好自己的下属。
对于下属，我们通常拥有足够的权威（二权力＋威信），让他按照我们的意愿行事。
即使我没有威信，我也可以凭借自己作为上司的地位，命令他做某一件事（当然这样做不好，这是另外一回事）。
管理的难点在于管理下属之外的其他人。
这其他人之首要，是我们自己。
我请你再回顾上一个问题中我提到的有关自我管理的小问题，我相信我们大部分人（包括我自己）都做得不到位。
管理中出现的许多问题，实际上是我们作为领导者及管理者没有管好自己。
我的一个企业界的朋友，觉得自己干事十来年，很累。
在自己的企业转型的时候希望把担子交给下面一个管理者，结果发现自己根本交不出去整个团队是以他为中心的，下面还没有一个人能取而代之。
你可能以为我说的是一个五、六十岁的人；
但我说的这位朋友不到四十岁！
我想这里出现的问题，是我们自我管理的问题：
我是否有足够的动力，把一件事情坚持做下去？
我很欣慰地发现，经过一段时间的自我调整，他又能够全力以赴做自己的事情了。
我见过一位规模相当大的企业的老总，总是抱怨自己的副总以及部门经理不能干，开会的时候从来没有建设性的意见。
当我经历过几次由他主持的会议之后，我发现问题没有出在别人身上，而是出在老总自己身上：
每次会议几乎都是老总一个人在说，他总有一些他认为很好的想法；
每当别人有些讨论的意愿，想提出一个自己的看法时，得到的总是老总的冷嘲热讽。
久而久之，每个人都养成了一个附和老总的习惯，他听到的全是证明他说的正确的意见。
他自己也就更觉得自己伟大，同时就更加深了其他人无用的成见。
我们要学会管理的第二大类人，是我们的上司。
我在的一个培训课上，一个学员听到我讲这一点之后深有同感，却不知如何管理自己的上司。
确实，上司是仅次于自己，最难管理的一个人。
他掌握着权力，掌握着生杀大权，我怎么能、怎么敢管理他呢？
学员提出的问题很简单：
我的上司今天给我一个任务，让我往东走；
明天又给我一个任务，让我往西走，我该怎么办呢？
我给这位朋友的建议是：
1.推荐你的上司去参加一个好的培训，让他明白管理自己的重要（管不好自己，也会让别人无所适从！
）。
2.要知道我们作为下属，有两个义务：
一个是完成的义务，即完成上面交给我们的任务；
但在这之前有取得的义务，即从你的上司那里清晰地得到指令，并不是上司一个人的责任；
而是你作为下属固有的责任；
如果你的上司不能清楚地表达他给你的任务，你必须逼迫他清楚地表达出来。
如果他给你的指令是相互矛盾的，你有义务给他指出来，以便知道该做什么，怎么做。
（德文词里有两个词把这两层意思表达得很清楚：
一个是BRINGESCHULD，即付出、完成的义务；
另一个是HOLSCHULD，即取得的义务）。
3.如果你的上司不认同这一点，你无法“管理”你的上司，也许离开他是正确的选择。
我们要学会管理的第三类人应该是我们的同事。
“管理”同事的难点在于，同事既不是你的下属，不需要买你的账，也不是你的上司，上司往往出于自己业绩、利益的考虑要和你搞好关系。
管理同事，你几乎没有任何筹码。
但我们都知道，能不能和同事处好关系，“管理”好平级的同事，是我们做好自己业务的一个关键因素。
企业越大，部门越多，这一类的“管理”就越重要。
我想我们都有要办成一件事，要不同部门主管签字的经历，有许多的事情，就因为同事间的不和而被拖拉。
我们当然可以把一切的矛盾都推到上面去，找总经理、找老板来解决、来协调、来平衡。
但这恰恰是最次的一个招数（就像你不能容忍你的上司、又不能改变他而炒上司的鱿鱼一样）。
管理好同事，实际上我们要做的并不难，也并不多：
我们要了解“管理”同事是我们份的事情；
我们要知道平等关系的基础是付出与给子，我们必须在平时注重和相关同事间的关系，并为维护这种关系付出（而不仅是在办事时去索取），我们要善于从整体的利益来说服（或沟通）我们需要做的事情，以便得到其他同事的帮助。
我们需要管理的其他人是我们的合作伙伴、我们的客户（有专门的软件和系统帮助我们），也包括我们的家人。
我知道，我们己经远远超出了我们企业管理的容，但我觉得我们还是要正视这些边界关系的管理。
我们老祖宗说“家和万事兴”，是十分有道理的，我就多次见到过（中国的、外国的）优秀管理者因为没有管理好自己的家庭而让自己的管理事业出现危机，创业的老板因家庭不和而让自己的企业破裂。
这些方面可能永远不会进入管理的教科书，却可能决定我们作为管理者的命运。
3用什么管理？
用什么手段去实现我们的管理呢？
我们首先想到的是用人去管理人。
在一个组织里，我们有清楚的界定，谁归谁管理。
换句话说，谁要听从谁的指挥。
因此，命令是我们管人的第一个手段。
只要有权力，我们可以命令一个人做一件事情。
如果他不做，他必须承担（严重的）后果。
在军队这个特殊的行业里，这样的“管理”手段是最重要、最直接的手段。
在许多没有效率的企业，我们通常会发现要么这个企业或部门没有严格的上、下级的确定，要么即使有这样的确定也因为以下一种原因而无法发挥应有的作用：
一、当一个员工违背了“命令”，企业并没有惩罚的措施；
二、管理者因为“老好人”心态不愿意得罪人。
但更多的时候，我相信是第三种原因在起作用：
管人的人虽然有权力，却没有权威，没有威信。
因而，他发出的指令其他人并不会尊重、重视并执行。
如果这个管理者是一个软弱的人，下属可能会做出欺上的行为；
如果这个管理者是一个强硬的人，下属则会用瞒上的办法对付他。
因此，作为管理者我们更重要的手段实际上是要建立我们的威信。
而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们一辈子的修炼。
大部分的时候，我们作为管理者并不能像一个班长一样和自己的下属同吃、同住、同训练。
我们没有办法时时盯着他们，即使我们有威信，我们也无法做到给予他们每时每刻发布合适的命令。
所以，更聪明的管理手段是用目标去引导下属。
管理者的权威，主要用在了让下属认可团队或企业的目标，并能够让下属对自己实现自己的子目标做出承诺。
企业终极的目标是一个企业的使命。
同目标一样，能够为自己做的事情、为企业找到一个生存的意义，找到企业的使命，也是一个管理的非凡手段。
如果我们作为管理者能够让员工认可我们的使命，
就等于为我们所要管理的人设置了一颗北斗星；
如果我们像相信北斗星一样相信我们的使命，我们就永远找到了方向，即使我们迷路，我们还是能够依靠它的指引回到正道上的。
有这样一个笑话：
一群登山者迷失了方向，找不到回家的路，正在每个人都垂头丧气，恐惧即将到来的死亡的时候，有一个从自己的背包里找到了一地图。
大家马上讨论自己可能身处何方，以及路在哪里。
最后，大家认定了一个方向，朝着这个方向走了下去。
过了很久很久，终于发现了一处灯光，顺着灯光，他们找到一户农家，他们知道自己得救了。
在他们拼命地吃、喝，庆贺自己再生的时候，农民问他们如何找到了生路。
他们就说到了地图，并把地图拿给农民看。
农民不看则己，一看哈哈大笑起来。
所有的人都不明白这地图有什么可笑的。
农民解释说：
让你们得救的地图不是这里的地图！
这个故事的寓意是，即使是一错误的地图也比没有地图好。
至少它鼓励我们继续尝试，不轻易放弃。
我相信，在我们的管理手段里，目标、使命、价值观等是类似地图的工具。
我们需要它，即使事后被证实它并不完全
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