IPD知识一Word格式文档下载.docx
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我的意思是说，这个公
司的每个人……都需要熟悉IPD。
我们准备根据这
个流程来经营公司。
”
IBM董事长LouGerstner
大会发言IBMRaleighNC
1996年7月12日
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”
“IPD关系到公司未来的生存与发展！
各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。
华为公司总裁任正非
IPD作为先进的产品开发理念，思想起源于PRTM公司，PACE，培思的力量，首先在IBM和波音公司迅速完善，中国是华为公司。
1992年IBM公司利润停止增长，财务困难，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。
该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。
在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。
1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。
从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。
“IPD是一双美国鞋，要削足适履，当然我们让大家去穿一双美国鞋，但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力。
革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，那么我还可以有一些功臣岗位，比如说喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，你可以不懂IPD，他说我以前是副总裁，可以还挂个名誉副总裁，喝酒副总裁，那么你只有深刻明白理解其中，才能保持你的责任与地位。
中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。
日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。
中国人如果不把这个聪明规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。
IPD目前已经在包括中粮等几百家企业应用。
IPD发源于电子通信行业，然后才在其它行业得以发扬光大，如芯片制造、手机、厨具制造、精细化工、烟草、电力产品、软件等。
IPD的核心思想
1）产品开发是投资行为：
IPD要从投资收益的角度看待产品开发，在产
品开发过程中进行投资决策评审。
2）基于市场的创新：
IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场
分析的基础上进行创新，贯彻以客户为中心的设计。
3）基于平台的开发模式和重用策略：
在开发整个系列产品时，应在共同的
产品平台基础上进行开发，实现关键技术在不同产品中的重用。
4）技术开发与产品开发相分离：
技术开发与产品开发实现分离，减少产品
开发的技术风险，加快产品开发周期，而且有利于技术的突破和进步。
5）跨部门协同：
解决部门之间的职能化壁垒，成立跨部门团队来负责产品
开发，确保跨部门沟通协调顺畅。
6）结构化的并行开发流程：
建立跨部门的产品开发流程，让员工按照流程
进行产品研发；
将串行的开发活动并行化，缩短产品开发周期。
7）职业化人才梯队建设：
对员工进行双通道发展规划（管理通道与技术通
道）设计，便于公司培养技术人才与管理人才。
1.1.IPD能改变什么？
在非洲撒哈拉沙漠中有一个小村庄，这个村庄叫比塞尔的村庄，它靠在一块15平方公里的绿洲旁，从这个村庄走出沙漠一般需要三昼夜的时间。
可是在肯·
莱文发现它之前，这儿的人没有一个走出过大沙漠。
为什么世世代代的比塞尔人始终走不出那片沙漠？
原来比塞尔人一直不知道附近有一个绿洲,也不认识北斗星，在茫茫大漠中，没有目标和方向的他们只能凭感觉向前走。
然而，在一望无际的沙漠中，一个人若是没有固定方向的指引，他会走出许许多多大小不一的圆圈，最终回到他起步的地方。
但是自从肯·
莱文发现这个村庄之后，他便把绿洲的位置及识别北斗星的方法教给了当地的居民，比塞尔人也相继走出了他们世代相守的沙漠。
如今的比塞尔已经成了一个旅游胜地，每一个到达比塞尔的人都会发现一座纪念碑，碑上刻着一行醒目大字：
“新生活是从选定目标和方向开始的。
中国企业产品研发面临的挑战
1、客户的价值观快速变化
2、竞争越来越激烈
3、技术发展迅猛
4、产品生命周期大幅度缩短
5、关键人才短缺
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1、缺乏系统、正确的研发理念
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
3、在开发过程中缺乏业务决策评审
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制
8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制
9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足
10、缺乏有效的研发考评与激励机制
被阻碍的跨部门的协作
•伊莱克斯是全球最大的家用电器生产商。
它在中国最大的合资企业是伊莱克斯中意冰箱厂。
曾经
有过一段时间，新型号冰箱系列的推出时间被一拖再拖，弄到几乎胎死腹中的地步。
•总经理一再强调协调合作，高级干部培训班办了数次，欧洲来访的高级管理官员和专家川流不息。
但是这一切都收效甚微——
•设计冰箱的工程师们还是在远离制造车间一里之遥的公司大楼第六层楼上闭门造车，工艺师们在
第七层楼上勤奋工作，物料供应部门的采购员在第一楼里忙忙碌碌，项目部的管理人员在第二楼绞尽
脑汁，生产部在第四楼叫苦连天。
•在几乎整整二年的时间内，每个星期至少要召开一到两次会议来协调新产品的研制问题，会上往
往充斥了部门之间的相互推诿和指责，总经理也曾横下决心来炒掉几个部门的头，仍然没有效果。
•后来，这个企业根据管理专家的建议,在总经理的坚决支持下，设立了一间无隔壁的“联合办公室”，
一纸命令把有关的专家们从公司大楼里的各个部门里抽调到这个“联合项目组”来工作。
•由于按照项目管理和流程管理的原则确定了新的价值观念和考核制度，大家开始像团队一样地工
作，项目管理和流程管理得到了有效实施，很多问题就在“联合项目组”里当场就得到了解决，工
作的进展一天一个样。
很快，设计出来的冰箱成了市场上的畅销商品，并经受了各种考验。
职能式管理组织结构
按照职能管理模式研发新产品的不利后果
1、不能真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
2、各人自扫门前雪（“你们的事情，而不是我们的事情…”）
3、签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
4、决策缓慢，或者决策不当（踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策）
5、协调沟通困难，各执己见（每个部门都认为自己是正确的）
6、关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好）
7、……
矩阵式管理组织结构
按照矩阵式管理模式研发新产品
为完成某项专门任务成立的小组或团队
企业越来越多的活动以团队的形式来完成
团队领导的决策权与考核权
团队成员的双重领导
1.IPD相关知识
1.1.IPD相关的概念及定义
1.1.1.集成产品开发（IPD）
集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,简称IPD），是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
1.1.2.角色
角色，是指在流程体系中按照一定的期望，运用一定权力来履行相应职责的行为的总和。
同一角色即可是同一岗位人员担任，也可是不同岗位人员担任；
同一岗位人员即可担任一种角色，也可担任多种角色。
如：
组合管理团队（PMT）、技术管理组（TMG）、市场人员、技术人员等。
1.1.3.SMART原则
SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、相关的（Relevant）、有明确截止期限的（Time-based）。
2.1.4.IPD主要术语
Ø
集成产品开发IPD
IntegratedProductDevelopment,IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。
它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。
通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。
IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。
IPD的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等各方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。
通过IPD项目，事实上将对我们公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。
异步开发
异步开发模式是指将产品开发工作按技术领域纵向分层，如（软/硬件）技术层、子系统层、平台层、集成服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。
公用基础模块CBB
就是通用构建模块。
指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
跨部门团队
他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。
跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。
结构化流程
为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程。
结构合理：
自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体。
定义清楚：
每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。
项目管理
项目管理是指对项目进行计划、监督、控制等。
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。
首先要有一个目标，即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是研发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的
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