我国钢铁配送中心的经营环境及企业应对策略学士学位论文Word格式.docx

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三、国外三家标杆企业的案例分析09

四、国内钢铁配送中心的现状15

五、国内实现钢铁配送的难点18

六、国内钢铁配送行业未来展望22

七、钢铁配送企业应对策略24

八、结论28

摘要有感于郎咸平教授所言：

中国没有标杆企业，同时郎咸平教授剖析了国内几个大型企业的非管理与经营之善而是股市炒作，给我们介绍的向国外标杆企业学习，我从而认真的分析了国内与国外钢材加工领域的大型企业，得出结论是各国国情不一，应探索适合本国企业环境的发展之路，并从其它国家企业的先进经验里发展中国钢铁配送行业企业的可借鉴之处。

一、钢铁配送中心是一种现代营销模式

钢材流通在我国主要指的是钢材贸易领域，分为：

钢厂销售处的分销、贸易公司的代理、贸易公司的销售等多种形式，很少会想到配送也是一种重要的流通手段。

但是，在西方和其他发达国家，钢铁产品的流通最主要的方式是：

流通加工和配送，即成立一个综合配送中心的方式使钢铁产品到达终端用户。

配送中心是以组织配送销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型节点。

配送中心为了更好的作送货的编组准备，必然需要采取零星集货、批量进货等种种资源搜集工作和对货物的分整、配备等工作，因此也具有集货中心、分货中心的职能。

为了更有效、更高水平的配送，配送中心往往还有比较强的流通加工能力。

此外，配送中心还必须执行货物配备后的送达到户的使命，这是和分货中心只管分货不管运达的重要不同之处。

由此可见，如果说集货中心、分货中心、加工中心的职能还是较为单一的话，那么，配送中心功能则较全面、完整，也可以说，配送中心实际上是集货中心、分货中心、加工中心功能之综合，并有了配送的更高要求。

配送的种类一般有：

专业配送中心，柔性配送中心，供应配送中心，销售配送中心，城市配送中心，区域配送中心，存储型配送中心，流通型配送中心，加工配送中心。

作为钢材这种特殊的工业材料，一般都必须经过一定的加工处理才能送到客户的手中，所以，加工配送中心便成为众多钢铁企业钢材销售的主要手段。

钢材加工配送是一种现代营销模式，也是企业产生利润的第三源泉。

对钢铁企业来讲，它最重要的功能就是建立先进的物流配送仓储、拉近服务距离、满足用户需求、追求用户利益、实现双赢。

早在90年代初，国内一些主要钢铁企业就开始并借鉴和系统研究国外先进的物流配送销售模式，如宝钢等大型钢铁企业率先在华南、华东地区建立了钢材加工物流配送中心，并针对汽车家电用户需求开展直销加工配送服务；

国外一些企业瞄准中国的汽车、家电、电器、电子等庞大市场，纷纷来中国寻找合作伙伴，合资和独资建立钢材加工配送中心，这一现代营销举措，使国内的一些企业逐步开始转变过去的传统销售和采购管理模式，也使得加工配送很快在中国兴起。

经过近十多年来的发展，这一营销模式已成为我国钢铁企业产品销售向用户直销、加工配送、建立稳定供货渠道、构成供应链的重要手段。

二、钢铁配送中心的业务内容及优势

目前的西方主要产钢国家主要通过完善的营销网络和加工配送中心来提高钢铁产品的销售服务。

在西方发达国家，钢材的销售普遍采取代理制，如美国80%以上的H型钢是通过代理商以配送加工中心形式实现销售的，加工服务中心也是提高钢铁售后服务不可或缺的一部分。

目前，西方发达国家的钢铁经销商都是通过对产品的第二次生产，即加工、配送，在延伸服务中获得效益。

如北美洲的H型钢代理商，通过加工服务中心，实施以物流、信息流、资金流为一体的全方位管理，把运输、仓储、切割、包装、装卸等组合成一条环环相扣的链条，将航运、铁路、公路运输紧密连接，按需、按时、按质、按量以最低的成本费，把所需的品种、规格，组合配套抵送用户，从而取得利润最大化。

德国蒂森公司拥有60个仓储中心，有500辆运输车辆，加工服务类型主要是将各类钢材或减为长段，或剪裁、热处理、校平，弯曲，磨光，去毛边，卷板，镀层，机加工，焊接，火焰切割，切为长条等。

从国外钢材加工配送行业的发展来看，钢材配送制是目前发达国家普遍采用的一种先进合理的社会化流通体制和一种最合理高效的现代化物流方式，而钢材配送制的基本含义就是钢材加工配送企业按照钢材使用者的要求对其所需要的钢材品种，规格，数量进行资源的组合备库，集中下料和合理套材，并实现及时供货（JIT供货）模式。

其目的多少就供多少”的零库存管理，从而降低整个社会生产的总成本。

多年来的实践证明，通过钢材加工配送和钢材贸易相互结合，不仅可以提高对钢材的使用效率，更重要的是发展钢材配送能够充分满足钢材使用者对钢材品种、规格、数量等多方面的要求。

钢材的加工配送解决了钢材生产者对生产集约化程度要求越来越高的要求，当钢材使用者对钢材的品种、规格、数量要求越来越分散时，钢材的加工配送模式就越来越体现出优势。

零库存的实现

信息增值、以信息替代存货是”零库存”的核心.海尔通过所谓的”信息增值”机制,实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。

通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的的动态企业联盟，实现企业和供应商、消费者的互动沟通。

在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。

DELL推行了所谓“黄金三原则”——摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，用供销商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。

三洋能源公司则采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量的最低水平。

从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理能力以及与供应商的协作关系。

完全意义上的“零库存”时不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。

一个好的库存策略不应是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运作所需的最小库存。

与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。

寄售是企业实现零库存资金占用的一种有效方式。

利用寄售库存，客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商，而仍将保持同样的安全库存。

一种情况是，客户（生产企业）请供销商在自己方便的位置库存物料，即可确保原材料、零部件等物料的及时供应，由大大减少了物料库存资金占用，保证JIT供应的落实；

另一种情况是，生产商在客户（份销商、零售商）所在的地方资源库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库存建设的投资和日常仓储管理的投入。

这种新型存货方式被用于物流的安排，通过与合作伙伴的细作，提高了整个供应链的响应速度。

还有如丰田公司JIT模式。

丰田公司没有原材料的仓库,只有在生产线的旁边放有当天生产所必需的原材料.为了实现这样的生产管理模式,丰田公司运用看板管理.在JIT生产方式中，生产计划是集中制定后同时传达到各个工厂和相关企业中,但是这只是一个生产预示计划,实际的生产计划只下达到最后一个工序,最后一个工序通过看板向前一个工序下达指令,依次逐个向前采用看板作为前后作业之间的联系沟通工具.看板除了生产管理的的机能之外,还有一个重要的机能就是改善机能,通过看板可以发现生产过程中存在的问题,时期暴露出来并立即采取措施加以改善.

丰田物流的物流运输也是在看板的流动过程中完成的.除此之外,生产管理部还根据每月的生产内示计划计算安全库存.每月25日,丰田公司会做成下个月的出货计划和后三个月的预示计划,在接到新的计划后,物流中心的生产管理部根据新的计划计算出最大库存量、最小库存量，并将其体现在新的生产计划中。

生产管理部还要负责搜集各方面的生产技术情报，要经常到丰田的制造工厂去了解实际的生产情况、技术变更状态，有了这些情况才能够对将来的生产情况做出相对准确的判断，以避免造成不必要的损失、消耗和浪费。

然而，又是谁来承担这些加工配送任务呢？

由于95%以上的钢材必须经过延伸加工才能被使用到最终产品上。

目前发达国家较普遍的做法是充分利用“第三方物流”商，把钢材等原材料的采购、加工、配送等一系列物流活动全权交由“第三方物流”商代理，让那种专业化、社会化的钢材加工配送中心把钢材深加工为制造最终产品的零部件，那么制造企业就只需买进这种零部件直接进行安装即可，完全可以省略前道庞大的钢材加工工序，从而使制造企业的钢材利用率达到最大化，生产周期缩短，劳动生产率、场地使用率、设备使用效率和资金使用效率等也都将大大提高。

这就是国际通行的钢材深加工和“第三方物流”理念。

（第三方物流又称合同制物流（Contractlogistics），即企业把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

）

三、国外三家标杆企业的案例分析

1、英国钢铁公司的标杆企业案例

英国钢铁公司是西半球最大的钢铁制造商，也是效率最高的企业之一。

20世纪90年代以后，英国钢铁公司最大的竞争对手来自两个不同领域。

第一个是来自新出现的美式小作坊经营者，相当于中国的乡镇企业，他们规模小，灵活高效、生产成本低廉，使大规模集成的工厂面临着产品积压、生产停滞甚至破产的危险。

另一个挑战来自钢铁的替代材料。

因为越来越多的汽车部件采用铝件。

为此，钢材制造商正寻求发展更轻、更精密、更高效的钢材。

汽车工业是英国钢铁公司的最大用户，这个行业消费了他的全部钢铁产量的20%。

英国钢铁通过它的一个最大的经营公司——英国钢筋产品公司（BSSP）,向大多数欧洲汽车制造商提供产品。

BSSP经过钢材服务中心向第三方供应材料，由他们根据顾客的需求对钢材进行加工。

但是，汽车供应链中正进行着结构性变化，汽车制造商不断减少第一层直接供应商的数量，增加分配给供应商的外协工作量。

因此这些第一层的供应商日益发现，他们有必要发展完善的系统，参与产品设计、材料定位和选择等所有方面的工作。

而他们又把许多工作外包给第二供应商层供应商，或者向上推给服务中心。

在这个过程中，缩短提前意味着第一层的供应商必须设法把自己整合成为汽车制造商的更精细且同步的物流系统的组成部分。

要确保英国钢铁公司在这个动荡的市场中的地位，BSSP正大力投资于供应链，通经选择的间接加工者发展伙伴计划，创造一系列增加价值的产品和服务，力求使产品和服务的设计满足汽车制造商的需求。

这些措施包括：

建立专家研讨会，目的是协调跨职能的组织内部的工作；

通过流程或供应链设计和物流整合培育整体供应链的合作；

鼓励使用同步工程方法设计和开发新产品。

在服务方面，BSSP为客户提供自身难以有效开发的专业知识和技术。

还包括一个提供战略和经营问题咨询服务的顾问团体，还提供有服因素分析（FEA）的技术，FEA是一门较新的技术，它通过评估钢材和电镀层的承压质量，在工期准备好之前使物料和毛胚形状最优化，因而降低了压力测试时间，减少了初期的生产成本，所以这种方法降低了开发成本，缩短了提前期

向行业专业化流程的转变和建立附加价值的客户支持服务是英国钢铁公司将与汽车行业发展长期关系的表现。

这成为英国钢铁的一个三年计划的核心，这个计划通过提高服务中心和压力加工客户乃至整个汽车工业供应链的竞争力以加强英国钢铁公司自身的地位。

重要的是，这个计划共住了三个层次的汽车行业供应商首次