社区团购行业研究报告巨头鏖战社区团购或重构电商流量格局Word格式文档下载.docx

社区团购行业研究报告巨头鏖战社区团购或重构电商流量格局Word格式文档下载.docx

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团长承担了引流、用户运营（促进活跃购买和对接售后服务等）和自提点三大功能，将流量成本、部分运营成本和最后一公里物流成本三大成本合为团长佣金成本，整合后的成本更低。

首先，团长画像的职业和工作状态导致时间成本较低，从已有情况看可能低于互联网公司招聘大量的线下地推人员、运营人员的成本，这种背后的主要原因可能是理论上自营线下运营导致的管理半径上升会导致运营成本相对增加；

其次，团长拥有的自提点物理空间复用的边际成本理论上是比较低的，因此承担自提点功能获得佣金对于团长来说经济效益是比较高的。

预售很大程度上解决了上游生鲜供给和下游消费需求在时间上的不匹配，能够有效地提高渠道的商品周转率，而周转率是衡量零售渠道效率的重要指标之一，极限情况下，社区团购模式能够接近零库存，做到库存日清。

向上集采减少流通环节、降低加价空间和产品流通损耗，规模效应带来的采购成本下降是比较显著的。

社区团购可以理解为一种自营电商模式，这种模式对于很多生鲜品类可以实现省级层面集采，少数品类可以实现大区级或者全国层面集采，典型的传统电商平台未实现规模化集采，仍是消费者侧分散的需求对应商家侧分散的供给，因此社区团购存在价格优势。

自提对优化物流履约成本具有重要意义。

从物流行业大数据看，最后一公里配送成本占全部物流配送成本可以达到30%，这是物流业重资产打造最后一公里自提点的重要原因之一，团长提供的自提点有效地化了这一部分成本。

交易链路线上化是社区团购商业模式的重要成果之一。

优化商品流通成本的重要环节在于解决“信息孤岛”问题，理想的情况是渠道商按需采购和运输，社区团购通过交易链路线上化，基于大数据可实现一定地域范围内的用户需求可预测，并进一步通过数据中台实现“预售→集采→配送→自提”的高效流程管理和时间管理，将生鲜零售的渠道效率不断提升。

1.1.社区团购业务流程

典型的社区团购运转周期为24小时，其流程为：

在第一天的23:

00之前，消费者通过社区团购小程序/APP自行下单或通过团长下单；

社区团购平台在23:

00汇总当天订单数据并发送给供货商；

供应商收到订单后会在00:

00之前，将货物分批次运输到中心仓；

中心仓对货物进行初步的挑拣分类，并在02:

00之前将货物运输到网格仓；

网格仓需要在4个小时内按照对货物进行进一步的挑拣分类；

凌晨06:

00，网格仓将安排司机将货物配送给各个团长，团长收到货物的时间不迟于11:

00；

消费者在11:

00之后自行前往自提点提取货物。

1.2.采购：

销地采购为主，产地直采为辅

社区团购业态主打高频刚需产品，主要品类为生鲜食品和日用品杂货两大类，采购方式以销地一批/二批采购采购为主，产地直采为辅，尤其是生鲜食品相关的品类。

以下两方面的原因导致目前社区团购采购以销地一批/二批采购采购为主：

首先，社区团购主打的价值诉求在于一定时效性下的“省”，在目前核心品类需次日达的时效性要求下，通过产地直采/全国统采满足这一诉求有一定的难度。

一方面是运输技术，另一方面是经济效益，社区团购业态主打的品类，如生鲜食品等，单位体积/单位重量价值量相对较低。

面对以上问题，一种可能的解决方法是社区团购平台在全国范围内组织仓储，但这样一方面可能会拉高库存，另一方面也可能导致较高的货损（产品腐坏等）。

其次，从纬度、距海远近、海拔三重视角看，中国地理环境的层次比较复杂，受此影响，全国各地形成了相对复杂的饮食结构，与之对应的是相对分散在全国的生鲜供给结构和与之匹配的批发商体系，以蔬菜供给为例，中国第一蔬菜大省山东，贡献全国约13%的蔬菜，第二河北为10%，美国加利福尼亚一个州的蔬菜产量占全美蔬菜产量的60%以上，若社区团购平台从成立之初就谋求产地直采/全国统采，则对应的仓储、运输、租金等刚性支出就要由企业来承担，这可能会从一定程度上影响平台的扩张速度。

1.3.仓配：

三级仓配体系不断优化迭代

仓配履约体系是社区团购商业模式的重要基础设施，对于用户体验有较强的影响，也是社区团购商业模式主要的成本之一，仓配体系的优化对提升渠道效率、增强用户粘性和优化单位经济模型有着比较重要的意义。

目前社区团购主流玩家大多采用中心仓+网格仓+团长自提点的三级仓配体系，各家的差异主要体现在关键节点布局和管理水平两方面。

共享仓：

在典型的仓配体系下，共享仓是社区团购平台的供应商建在中心仓周围30-50km的中转平台，进行产品的存储、粗分类和初加工，然后配送至不同社区团购平台的中心仓，为了保证商品进入中心仓的时效性，商品通常需要在凌晨两点前进入中心仓，因此需要在距离中心仓较近的位置设立共享仓。

严格意义上来说共享仓并不属于社区团购平台的管理序列（兴盛除外），因此通常认为社区团购平台的履约体系是“中心仓+网格仓+团长自提点”三级，目前只有兴盛优选在建设独有的共享仓，并对供应商收取一定的费用，这样做主要是为了保证供货的及时性，首先自建的共享仓能够实时掌控其货品质量和库存情况，其次能够缓解中心仓的分拣压力，降低爆仓出现的可能性。

中心仓：

供应商的货品从共享仓进入中心仓，中心仓是发货主仓，主要负责订单分拣和发货，中心仓把所有货物集中到仓库里面来，根据网格仓的SKU进行分拣，然后配送到网格仓。

中心仓多为平台自主投资，人力和干线司机进行外包，通常覆盖一个城市群数个城市乃至整个省级层面，开省之初，中心仓覆盖的城市群单量可能没那么高，因此可覆盖较多的城市，随着对应城市群的团长团效和总单量增加，中心仓的地理密度通常也会相应增加。

中心仓流转的商品通常分为三类：

第一类是日进日出无需加工的商品，第二类是批量采购或代供应商存储的商品，第三类是需要加工的果蔬，第一类通常会设置专门的调拨存储区域，第三类通常会设置专门的加工区，而且不同的商品流转的时间管理也有所差异，需要加工的果蔬通常需要在每天下午三点前送至中心仓，日进日出的商品通常需要在每天下午五点前进入中心仓，其他存储的商品通常在中心仓中有备货，因此对时间管理的要求相对较低。

网格仓：

社区团购业态刚出现的时候没有网格仓，大都由中心仓直配团长，后来随着订单密度增大，中心仓的流转压力越来越大，因此网格仓应运而生，作为二次分拣的货品中转站。

目前各平台大部分网格仓通常采用外包的形式，由加盟商负责网格仓的投资建设及运营，并招聘司机进行商品配送，这也是社区团购能够快速推广并下沉到乡镇村的重要原因之一。

中心仓和网格仓的分拣功能分工：

中心仓分拣到线，网格仓分拣到团长。

具体来说，中心仓按照订单对应的各个网格仓SKU进行分拣装车，网格仓按照团单进行分拣，将货物直接分拣成每个团长所订的货物，货物达到自提点时，不需要二次分拣。

这种搭配从一定程度上解放了团长的生产力，原先没有网格仓的情况下，通常需要由司机进行二次分拣或者团长自行按照团单进行分拣，分拣效率比较低，且当团长的团效提升或者覆盖的区域增大时，团长的分拣能力可能会跟不上，从一定程度上制约了订单增长。

自提点：

通常是团长自有或者团长指定的地点，自提点从一定程度上解决了最后一公里配送的问题，最后一公里配送是物流行业的痛点，团长佣金的价值来源除了贡献的流量和运营价值，也有一部分是对解决这一成本的补偿。

履约体系的成本构成及优化问题——基于目前成本分布的拆解：

中心仓内的分拣和装卸搬运分别大约占全部履约成本的17%和6%左右：

这两部分可以通过自动化分拣来进一步提高效率和降低成本，但具体优化空间还有待验证，可能不是很显著，一方面是因为是因为机械分拣的智能化水平还不够高，另一方面是因为不少生鲜的机械加工及分拣损耗要高于人工，因此自动化会是一个逐步的过程，可能会先实现一些品类的自动化。

中心仓—网格仓配送大约占全部履约成本的25%左右：

这一部分短期内优化的空间可能比较有限，因为从中心仓到网格仓的运输是干线运输，从当前的实际运营情况来看，各家平台大部分干线运输的线路都是满载的，因此优化成本理论上需要从路线轨迹优化出发，目前来看干线物流的线路不是特别复杂，路径轨迹优化的空间相对较小，要优化干线配送，需要从长期提高单量，随着团效不断提高、地区单量密度不断增加，相应增加中心仓密度，进而缩短中心仓到网格仓的配送距离。

网格仓——团长自提点的仓配成本大约占37-47%左右：

因为平台和网格仓加盟商是按照件数计费，按件计的费用包含了仓储和配送费用，因此二者合为一体分析。

从平台内部和各平台之间来看，从网格仓到团长自提点的仓配成本波动是比较大的。

网格仓到自提点的仓配成本取决于每日能配送的件数，制约件数的因素一是网格仓的分拣装货配送能力，二是网格仓覆盖的团长单量及团效，目前这个阶段后者的影响可能相对更大一些。

因为如果单量较低，需要提高每件给网格仓的分成，才可能比较好地覆盖网格仓加盟商的运营成本（分拣人员、租金和司机的固定费用等），而如果团效较低，单个司机要完成同样的单量需要配送更多的团长，这样可能会导致配送距离过长，因此各平台除了按件付费以外，通常要给予司机基于配送团长数量的补贴，以此提升团效和提高地区覆盖率（单量=团效*地区团长数量，提升团长数量主要是为了提高覆盖率）。

1.4.团长：

拉新、促活、自提点和售后

团长是社区团购商业模式的重要创新，关于社区团购的团长，我们应该重点考虑以下问题：

团长发挥了哪些作用？

哪些作用可以被取代，哪些不能被取代，能否实现去团长化？

平台如何最大化地利用团长的价值？

整体来看，团长在社区团购中发挥了拉新、促活、售后和自提点的作用，其中拉新、促活、售后的作用短期可能较难被取代，自提点的功能理论上来看可以通过自提柜或者和既有物流行业玩家的自提点建设者合作进行替代，但实际操作起来存在一定难度。

从目前来看，团长有效地履行了拉新、促活和售后的任务。

社区团购的用户通常来自团长的熟人关系或者其社会活动能覆盖的范围，从各家平台的实践来看，利用团长进行拉新和下沉的效率比较高，成本也相对可控，另外团长在后期促进用户活跃/购买、解决用户售后问题当中也能发挥较好的作用。

从长期来看，如果平台通过自营来取代的团长作用，其效率和成本不一定比团长更好，因此团长在未来可以持续发挥拉新、促活和售后的功能。

团长自提点的功能理论上可以被替代，一方面可以通过铺设自提柜，另一方面可以通过和物流企业合作，复用其自提柜，但从实际操作来看可能可行性不是很高：

首先是密度问题，目前物流业的自提柜建设密度还没有那么高，下沉地区可能要比一线城市更低，这样可能较难和社区团购的团长密度所媲美，如果考虑既有自提柜的产能，如果既有自提柜的使用率较高，能分给社区团购的空间可能会更少，合作的可能性也就比较小；

其次是成本问题，如果社区团购平台自建自提柜，需要较大的固定资产投资，可能会影响平台的扩张速度；

再次是团长的高效利用问题，团长复用其物理空间的边际成本相对较低，从团长视角来看，即使不提供自提点功能，从其流量和订单的角度，团长基本也会要求不低于其机会成本的佣金回报，因此在没有实现流量迁移和转化之前，去团长化存在较大的难度。

基于以上分析，可能未来较长的一段时间内，完全“去团长化”比较难以实现，因此各家社区团购平台做好团长运营和赋能是重要课题。

团长运营的核心目标是提升团效。

团效指的