金瀚集团全面预算管理制度汇报稿精品文档Word下载.docx

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第一章

总则

第一条全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据金瀚控股有限公司（以下简称金瀚控股）的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。

除非特别指明，本制度所指集团为控股公司及其下属所有单位。

第二条全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。

通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

（二）为绩效管理提供制度依据。

通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

（三）强化事中控制与成本监控。

通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。

通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。

通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

（五）促进资源优化配置。

通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条全面预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条全面预算管理体系的模式

根据金瀚控股的实际经营条件和管理特点，金瀚控股全面预算的重点是资金流管理，采取以现金流量为核心的全面预算管理模式，全面

提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现企业经营目标。

第二章

全面预算的管理体制与组织体系

第一条全面预算管理体制

金瀚控股实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：

（一）统一规划原则。

全面预算目标由金瀚控股统一规划，并与金瀚控股经营目标相一致，各级预算必须服从于金瀚控股的战略目标和经营目标。

（二）分级管理原则。

全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由金瀚控股各级预算单位负责落实，各单位对各自归口的业务作预算并对预算执行负责，金瀚控股统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

（三）适度性原则。

遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

（四）上下结合原则。

自上而下分解目标，自下而上编制预算。

（五）不调整原则。

预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第二条全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨单位设立预算责任网络。

全面预算管理的组织机构包括：

控股公司董事会、总裁、全面预算管理委员会、控股公司及下属一级预算单位全面预算管理办公室及全面预算责任网络。

第三条金瀚控股董事会

金瀚控股董事会是全面预算管理的最高决策机构，金瀚控股董事会依据金瀚控股的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总裁授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。

第四条总裁

总裁负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经控股公司董事会批准通过的预算方案及其调整方案并对预算方案的执行负最终责任。

第五条全面预算管理委员会

全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。

全面预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：

委员会主席由控股公司总裁担任，委员会副主席由公司财务总监担任，委员由控股公司各主管副总、山东金瀚集团公司总经理、各子公司总经理担任。

全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席指定，并经预算委员会其他成员认可。

全面预算管理委员会在控股公司总裁的授权下行使以下职责：

（一）组织拟订控股公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报总裁批准；

（二）组织召开质询会对各预算办公室提交的预算草案和控股公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；

（三）审议控股公司预算草案、各单位预算草案以及调整草案，经控股公司总裁审批后上报控股公司董事会审批；

（四）审议控股公司季度滚动预算草案和各单位季度滚动预算草案；

（五）审查、分析控股公司、各单位预算执行分析报告，提出改善措施；

（六）在总裁授权下协调、裁定预算编制、执行过程中各单位发生的重大冲突；

（七）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第六条全面预算管理委员会的议事规则

全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主席为召集人确定会议议程，并主持议事；

如主席因特殊原因缺席，由主席指定副主席代为履行上述职责。

第七条全面预算管理办公室

全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，设在各单位财务部。

全面预算管理办公室设主任一名，预算分析和预算统计两个岗位；

分为控股公司预算办公室和下属单位预算办公室，下属单位预算办公室在控股公司预算办公室和本单位总经理的双重领导下开展工作，控股公司预算办公室在全面预算管理委员会直接领导下开展工作。

控股公司全面预算办公室职责：

（一）具体负责拟定和修改控股公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制程序、预算编制表格、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议；

（二）根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；

（三）组织控股公司各部门及下属各单位编制预算或调整预算，对各单位编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制控股公司预算草案或预算调整方案，上报全面预算管理委员会审议；

（四）向各预算单位下达经批准的全面预算方案，监督各单位预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

（五）负责对各单位全面预算办公室的业务管理，组织预算管理的培训工作，向各预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

（六）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各单位、各部门提出的预算调整申请；

（七）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；

（八）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

各单位预算办公室应承担的职责：

（一）负责根据控股公司下达的预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制程序等，制定适合本单位的预算管理办法，报本单位总经理审批并送控股公司预算管理办公室备案；

（二）将控股公司下达的预算目标在本单位各部门内进行分解、下达；

（三）组织本单位各部门编制预算或调整预算，对本单位各部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制本单位的整体预算草案或预算调整方案，经本单位总经理审批后上报全面预算管理委员会审议；

（四）向本单位各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

（五）负责本单位预算管理的培训工作，向各预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

（六）遇有特殊情况时，向控股公司预算办公室或全面预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

（七）监督全面预算执行情况，对本单位全面预算执行结果进行分析评价和反馈，负责撰写本单位全面预算管理工作的年度分析报告，经本单位总经理审批后向全面预算管理委员会提交；

（八）协助本单位总经理、控股公司全面预算管理办公室、全面预算管理委员会协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。

第八条全面预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各下属单位、部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。

为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以控股公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司下属各预算单位及各部门。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本单位/部门的预算初稿和初稿依据；

监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反馈；

根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。

各单位/部门第一负责人对本单位/部门预算承担第一责任。

第九条全面预算责任网络责任中心的划分

全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：

投资中心、利润中心及成本费用中心。

（一）投资中心

投资中心本身无具体经营业务，主要是其对外的资本投资，主要收入来源来自于下属公司的经营收入的股东分成，其决策能决定其投资方向、额度、投资收益率等主要因素，控制目标是特定预算年度的投资额度及相应的投资收益率等指标。

（二）利润中心

利润中心为负有利润责任的单位，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标。

（三）成本费用中心

成本费用中心为负有生产成本及期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各项成本费用指标。

各责任中心控制目标见下表：

单位

责任中心类别

管理责任人

控制目标

投资中心

总裁

投资收益率、现金流量

山东金瀚集团

总经理

冬映红公司

利润中心

利润、销售收入

置业公司

利润、现金流量

项目公司

福科多公司

物业公司

利润

各单位职能部门

费用中心

部门负责人

部门费用

福科多生产车间

成本中心

车间负责人

产品单位成本、产量

冬映红生产车间

置业公司工程部

项目负责人

工程成本、质量

项目公司工程部

各责任中心控制目标表

第三章

全面预算期与全面预算编制期

第一条全面预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。

公司预算期为每年的1月1日至12月31日。

第二条全面预算编制期

全面预算