评估供应商的环境绩效Word文件下载.docx
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1.简介
在过去几年的绿色环保运动中，政府以及有关机构曾采取强迫手段要求很多公司提高他们的环保绩效（AzzoneandBertel6,1994;
PorterandvanderLinde,1995;
RoomeandHinnells,1993;
TaylorandWelford,1993;
WalleyandWhitehead,1994;
WelfordandGouldson,1993）。
为了回应公众在过去几十年中对环保问题的日益关注，企业已经采取了一系列的环保措施。
这些措施主要分为三个层次：
起初，公司管理者们引入了旨在减少其工厂的废气排放，固体废物，废水和能源消费的“管尾方案”（AzzoneandBertel6,1994;
HuntandAuster,1990）。
20世纪80年代末，管理者们推出了一系列的环保“清洁”技术和可实施方案，以减少企业在生产过程中对自然资源状况的影响，（例如3M公司的3P方案）（PorterandvanderLinde,1995;
在20世纪90年代初，公司管理者们又提出了通过改变作业程序和引入生态审计体制的方法来改善产品和服务（Franke,1995;
ICC,1989）。
现今一些具有环保意识的公司（主要是跨国公司）正在从生态效率的角度，开发旨在组织其供应价值链的环保方案。
根据这些我们可以看出正处于绿色运动的第四个阶段（Hass,1996;
Noci,1995）。
值得一提的是，一些公司，特别是中小型企业，正在积极发展与供应链合作伙伴的业务联系，以加速环境管理措施的实行和绿色产品设计革新（Gupta,1995;
瑞典皇家工程科学学院,1995）。
由于各大公司在操作程度上的不同参与度以及管理水平和技术水平上的差异，它需要各公司建立更为有效的环保产品概念，才能更好的回应对绿色环保产品日益增长的社会需求。
例如汽车领域的FIAT、BMW公司，电子产业领域的IBM公司，他们就，通过（i）与供应商建立综合性的合作伙伴关系，（ii）采取单一来源采购战略而不是多来源采购战略（Gupta,1995）的形式邀请供应商参与其新产品开发流程中来——如英国的IBM公司最近就大量减少供应商，从以前的4000减到2700（TaylorandWeiford,1993）。
尽管在新产品开发流程（NPD）中供应商所扮演的角色日益重要，但是要推出考虑环境绩效的供应商选择模型，既没有理论的文献介绍也没有公司的经验之谈。
特别是最近一项基于美国和欧洲企业的调查（BirouandFawcett,1994）表明大部分被调查的企业只是根据一个标准化的系统来选择他们的供应商，这个系统考虑了供应商在很多方面的绩效（产品质量，产品成本，保质绩效，灵活性等），但几乎没有关于评估供应商环保绩效的模型。
因此本文有两个方面的目的：
（1）根据企业的绿色战略，制定以评估供应商的环保绩效为目标的供应商评级系统。
（2）从环境角度构建一套设计供应商评级系统的方法，以此选择最有效的供应商。
本文分为四个主要部分。
“环保维度在供应链管理方面的角色”突出了为什么合作型客户—供应商关系能允许一家公司有效地管理环境问题。
“供应商选择的技术模型介绍”严格分析了在评估供应商的环境绩效时这些技术模型的实施情况。
“环保供应商选择模型的设计”建议了考虑到环境绩效的供应商选择机制。
“在自动化领域的公司开发一套“绿色”卖方评级系统—一个案例分析”通过案例分析的形式具体描述了从环保角度出发的供应商选择。
最后在结论部分做了个总体分析。
2.环保维度在供应链管理方面的角色
许多研究表明，供应商往往会参与到新产品开发过程（NPD）中。
这是因为供应商（i）通常具备设计和技术专长,（ii）其操作过程的高效率能对产品的最终性产生很大的影响（Ellram,1990）。
就这方面而言，我们必须要考虑到每件产品售价的56%用于生产的原料采购（Ellram,1990）。
因此，与供应商友好关系可以作为一项用于提高企业经济绩效的管理工具。
但是我们认为环保问题的有效管理同样需要加强客户—供应商的友好合作关系。
事实上，要引入客户—供应商的友好合作关系，与供应商共同发展绿色产品，企业就必须：
（1）降低环保性能较低零部件的被供应数量，避免对客户价值链管理的负面影响。
应该指出的是，这些零部件的采购一方面能对产品设计造成约束（这一点在某些案例上往往是不可忽视的），另一方面对企业可实施的环保措施的数量造成限制。
一个很能说明问题的例子是，由于供应商不能够降低零部件的复杂程度（零部件的复杂程度越高，其环保性能就越低），产品就不得不使用大量不同的生产材料。
在这种情况下，企业就不能发展产品零部件“回收利用”的方案。
因为如果终端产品由大量不同零部件生产而成，回收利用终端产品的一小部分零部件也是不可能的（Noci,1995）。
（2）有效的控制绿色产品的成本。
为此，我要考虑到由于有更高的生产成本和原材料成本，相比无环保设计的货物而言，环保产品的价格必然更高，因此顾客往往更愿意购买环保性能低但价格更低的产品。
从这个角度看，引入与供应商友好合作关系不仅可以降低企业购买零部件的成本，同时能让本企业的绿色产品获得更大的市场份额。
（3）缩短公司对市场的反应时间，及时改进主要绿色产品的环保性能。
由于环保客户需求和监管机构要求的不断变化，造成市场产生高度动荡，此时这一目标的实现就显得尤为重要。
（4）避免出现与该公司环保形象有关的问题，同时要注意到本公司的环保形象也取决于供应商的环保绩效（Noci,1995）。
的确要这样的例子，如果和一个没有环保理念，其行径又被大众所知的供应商合作，那么这个公司的环保形象也会大打折扣，尽管它生产的是环保产品，尽管它引进的是”清洁“技术。
在这个意义上推行与供应商的友好合作关系可以使企业提高其对供应商的环保绩效的认知，以避免由于环保形象不佳（这是由与该公司合作的供应商不佳环保绩效造成的）导致的产品销售量下降。
对这些问题的思考表明了环境问题在整个供应链中的角色越来越重要，同时这些还着重指出，企业需要改变与供应商之间的关系，从“竞争型”转变为“合作型”，以在“绿色”新型产品开发进程中融合供应商。
因此那些经常面对伦理和社会责任问题的采购经理现在必须做一个选择：
在其他条件相同的情况下，是从低价格的供应商处购入零部件，还是选择昂贵但对环境负责的供应商的零部件。
当然，在这方面，他们需要一个详细关乎环保问题的供应商选择机制。
3.供应商选择的技术模型的介绍
有关文献曾提出很多评价供应商绩效的方法（Min,1993;
MohantyandDeshmukh,1993;
Soukup,1987;
Thompson,1990;
Timmerman,1986;
Weberetal,1991）。
值得一提的是，供应商选择模型（分类法，加权点法，矩阵法，供应商剖面分析（VPA）和层次分析法（AHP））让管理者制定了一系列全面的系统性能分析法，如质量、成本购买的组件、交付和灵活性。
但他们没有明确考虑到供应商的环境绩效。
从这些前提，以及供应商对企业环境绩效的重要性（见“环保维度在供应链管理方面的角色”）出发，基于环保角度去分析这些模型在供应商选择过程中的适用情况至关重要。
就这方面而言，对供应商环境绩效的评估与对其他方面的竞争优势（质量，成本，交货期等）的评估是不一样的。
这基于至少两个原因，首先，一个企业的工厂对自然资源的影响必须要被从不同的角度量化。
因为，工厂引起了很多像废气排放，固体废物，能源消耗和水资源的浪费等等环境问题，但他们对这些环境污染的定义指标所采用测量单位是不同的。
因此管理者就应该整合把这些不同的指标，制定一个评估供应商的整体环境绩效的综合评级系统。
其次，为了评估一个供应商的环境绩效对企业经济效益的影响，采购团队不得不考虑到很多定性的项目——可得到的环保技术和操作过程中的环保效益——这是给供应商环保绩效定性的两个因素。
有一点可以肯定，要想获得“绿色”供应商就必须引进非传统的评估指标。
因此为了评价运用技术模型评估供应商环保绩效的有效性，在此引入三个标准：
（1）供应商选择机制中引入的“信息类型”；
其着重点是分析出综合考虑定量和定性数据的模型。
（2）评估程序的完整性，那就是说，该模型是否多方面地考虑到环境内容。
（3）评估程序的目的性。
这是各个模型适用于供应商选择的最终要求。
在这些标准的指导下，现有评估供应商环境绩效的模型在实施过程中出现了一些问题，更确切地说,
•分类法（Timmerman,1986）通过囊括与环境有关的指标对供应商进行评级的局限在于，只比较类型相似的环保因素。
然而各类型的环保因素的相对比重往往是不同的，因为他们受到
（1）市场结构，
（2）本公司采用的环保战略类型的影响。
或许分类法的一个更严重的缺陷就是根据本方法产生的决议过于主观。
•加权点法（BirouandFawcett,1994）,用加权的形式量化一些因素在评级过程中的比重，然后根据这些比重对供应商进行评级。
但是因为加权点法忽视了相关定性因素，而且加权因素的量化又过于主观，所以该方法在评估供应商环境绩效时并不具有优势。
•矩阵法（Gregory,1986），从一组预设的基准中获得加权分数，并以此来评估供应商，但是此法不够全面。
事实上，这个方法并不支持在大量复杂的标准问题中做决策，例如对供应商环境绩效的评估。
跟加权法一样的是，矩阵法也没有考虑到定性因素。
•供应商剖面分析法（Thompson,1990）的优势在于吧评估机制中的不确定性结合起来（通过采用蒙地卡罗模拟确定一系列的加权因素来对供应商进行评级）。
但是剖面分析法在上述重点提到的标准问题中的作用不明显。
事实上，它不能系统地衡量定性定量的环境因素。
由于这个模型没有解决复合问题的能力，采购团队如果运用这一模型就很难对具体问题进行完整分析。
例如用这一模型在评估一个供应商的生态效益时，公司管理者们仍然需要大量额外的属性和标准。
和其他方法一样，它不能衡量采购商在评估供应商时的判断是否总保持一致，所以它的客观性也低。
当然，层次分析法（Mohanty和Deshmukh，1993;
Nydick和Hill，1992）比其他技术模型解决问题的效率更高，因为这种方法结合了评估过程中的可预见，包括不了可预见的因素。
例如在评估供应商的环保核心贯彻力时，层次分析法就显现出了两种优势：
（1）确保了管理者在解决未经组织的复合问题时对多重环保因素的能动性，
（2）提供了对各种宏观决策的评级机制（Saaty，1994；
Weber，1993）.毫无疑问，层次分析法的操作效率很高，但层次分析法仍然出现了在分析过程中低完整度的问题。
不妨说，这一方法无法在供应商选择过程中帮助决策者定义或区分主要环保因素和次要环保因素。
表一表明在针对供应商选择过程中（ⅰ）所有模型都不具备全面分析的能力。
（ⅱ）只有层次分析法同时涵盖了供应商选择的定性以及定量信息。
正因为这些模型的种种主要局限，我们将在下一个章节里介绍更为重要的供应商环保绩效评估方法，以及这些方法能适用于和企业
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