企业缺乏战略观念制度业务流程财务核算等简单流程不能理顺在销售部财务部客范文word版 11页Word文档格式.docx

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一、中国企业面临的问题

中国企业面临的最大问题就是管理。

随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。

企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：

如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；

车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，

仓库里囤积的某些

材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；

许多企业要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；

订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；

财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……

不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？

――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

二、ERP系统是企业提升管理的必然选择

当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难。

中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。

中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。

因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。

这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。

ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统。

管理信息在企业中的流动有三个方向：

一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；

二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；

三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。

信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

物流好比企业的消化系统。

改善物流速度和质量的关键是

BPR（BusinessProcessReengineering）—业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。

借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。

同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。

综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

三、实施ERP的难点

ERP项目是一个庞大的系统工程。

ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。

如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。

目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：

第一，目标不明确。

多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。

目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。

目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

第二，认识不明确。

对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。

计算机系统不是管理目的，而是管理工具；

ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，企业基础管理薄弱。

中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；

他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；

客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；

这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。

由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，人才匮乏。

企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；

软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。

新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；

企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

第五，实施矛盾多。

ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛

盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。

ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；

对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；

因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；

因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；

因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。

这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

四、实施ERP的若干对策

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。

成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。

总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：

第一，与企业一把手达成共识ERP项目的开始。

ERP不是终点，是一条起跑线。

企业实施ERP是整个管理变革的开始。

当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：

业务流程、人员配置、产品配置的合理化。

那么领导这场变革的只能是企业一把手，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。

第二，明确项目实施目标。

实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。

明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。

ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。

ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

第三，全面考察，选准软件供应商。

首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。

企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。

软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。

供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础

数据准备中大大缩短实施周期。

同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。

选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：

1、软件公司的性质；

2、软件公司的开发能力；

3、软件公司的服务体系和服务能力；

4、软件产品的易用性；

5、软件产品的扩展性；

6、软件产品的升级性；

7、软件产品的生命周期；

8、软件产品的价格体系；

第四，金子塔式的实施团队。

要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。

成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。

在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。

应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。

通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。

第五，明确的需求分析，可行的实施方案。

企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。

咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。

应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。

耐心听取基层操作人员的疑惑、困难