经典实用有价值企业管理培训课件如何做一名优秀的企业操盘手Word格式.docx
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企业由小到大快速发展的四因素
发现隐藏的资产
开发未被利用的销售方法
(老板一定是个销售高手,最好的管理就是做榜样,最好的培训就是演示给他看。
业绩就是话语权,品行就是通行证。
)
寻找不熟悉的市场和客户
(当合作伙伴挣的钱比你挣的钱还多,他才会百分百的投入。
把我的事变成他的事,把他的事变成他们的事)
整合未被利用的行业资源和人才
整合资源和人才
竞争对手的中坚力量,是我们最宝贵的人才
企业大部分的人才是自己培养的,最好的培养老师,是竞争对手的中坚力量,尤其是行业第一甚至是世界第一的企业的人
引进高级人才前,一定要做测试,不要轻易做股份的承诺。
除了对核心技术人员做适当股份的考虑,其它人员,尤其是营销人员要郑重考虑股份分配及赠予。
企业的人才,70%以上都应该是自己培养的
销售四灵魂
不断的开发新产品,卖给老客户
不断的把老产品,卖给新客户
不断的推动员工,寻找新客户(销)
不断的推动客户,购买产品(营)
操盘五要素
战略要高
行政要快
财务要准
营销要强
产品要精
只有将核心人员的利益与公司的利润挂钩,方能达到以上要素。
企业战略目标
企业定位
战区图
产
品
分
类
客
户
销
售
方
法
市
场
系
统
支
持
人
才
人员观察期
总裁级人员观察期:
一年
技术工程师:
六个月
大学生:
三个月
技术员/行政员:
一个月
业务员:
10天
员工离职核心原因:
在公司内没有成就感
产品线与薪酬线
10天线产品
(项目周期比较长的企业,将项目各工作环节分解,10天见到阶段性工作成果)
4月13日作业
我公司的定位十步
我公司的战略目标(填表,含销售额与成本表、市场规划表、系统建设表、人才分配表)
我公司产品的10天线、30天线、90天线、365天线(或公司流程线分配)
我公司的大熊、金牛、小狗、花猫产品分配
定位=印象
印象=标签
标签=第一
定位,就是一个不断精简、不断抛弃的过程,切割、细分,从而造就第一
定位,用国际的眼光+中国的元素,诞生世界的中国企业
定位,找出与众不同的点,简单、清晰
核心法则,是“成为第一”
企业的产品,一定能用一页纸说明完毕
定位的核心是印象管理,给自己贴一个想留的标签,并且不断的强化此标签,让员工、客户不断的传播
企业定位(九求)
求大(规模)
求速度
求与众不同(当人对行业的品质无法鉴别的时候,只买最贵的,因为贵代表安全)
求独特卖点
求超值
求未来
求领先(要想技术领先,一定要有良好的利益分配机制)
求系统
求质量(求标准)
这个行业没有第一,我就是第一
只有第一的公司,才有资格招商,才有资格招员工
*
企业定位:
十种从加法到乘法办法
1、平行复制
2、IPO或私募
3、单产利箭
4、风险投资
5、产业链
6、合盟并购
7、子公司扩张
8、事业部
9、政府寻租
10、空间优化
放大
1)故事放大
2)优势放大
3)技术放大
4)单产利箭放大,具备一箭穿心式的产品(餐馆:
研究菜系?
?
研发系统(服务系统,重点研发:
卡系统、关键菜系统)?
提供国际化服务?
连锁扩张)
5)效果放大,产品拥有“立刻”效果
6)关系放大。
最好的相信办法,就是客户见证
7)福利放大。
细分定位
所有的定位背后,是你的资源。
你最适合干的,是什么
企业走低价路线,就失去了成为伟大公司的可能
企业,一定要有第一印象的区别,要立刻知道与别人有什么样的不同
触摸的感觉小于视觉,视觉的感觉小于听觉
装饰公司
A)东易日盛:
豪宅设计,放大故事
B)阔达:
标准化装修
C)实创:
傻瓜式套餐
创新者生,模仿者死
找准定位,细分行业,切割,成为第一
企业资金历程
(1)
原始股东投资,具备不可替代的核心价值,一般原始股东人数不宜超过3人。
务必慎重,股权激励计划
(原始股东,互相之间应考虑成长的共同性。
源动力源于:
家庭源动力、股东源动力)
傻瓜投资,指企业刚开始创业时,并且具备生产和营销能力之际,外来的股本介入。
此时投资风险较大,最低股价以双倍股价卖出
以上两种投资的目的,在于利润
企业资金历程
(2)
天使投资,更多为自然人投资,指当企业的项目和商业模式清晰时,外界的再投资。
此种投资的目的在于退出,卖掉以获取高倍数收益。
合作的基础在于契约和回报。
VC投资(风险投资),更多为机构性投资
PE投资(小产业投资),帮助上市,上市四要素:
A)指标;
B)成长性;
C)旗舰店复制;
D)专业公司辅导
企业资金历程(3)
IPO(公募基金发行)
预算管理
每月26号做预算,所有部门都必须做,由财务负责。
(项目预算可按项目时间周期做,不列入月度预算)
每月28号前,各部门上交预算,由财务统计,统计出:
A)每部门花多少钱;
B)每天花多少钱
每月30号前,由董事长、财务、各部高管开会,进行审批:
同意、不同意、同意花但费用下调
预算批准后,预算内的签字权按资金权限下放,没有预算的难度上升一级。
(5万以下的行政总监签字,5万-50万的CEO签字,50万以上才报请董事长审批)
预算误差率,指当月实际花的钱,与预算花的钱的相符度。
采购预算
库存性预算,如原材料库存率不低于25%
突发性预算,用于临时性采购预算支出,允许走特殊渠道审批
审批流程
直属上司,审核该费用是否支出必须项
财务,审核费用是否符合预算,以及票据真假性
老总,审核是否符合审批流程
销销比
根源:
员工喜欢卖好卖的产品
销销比,指不同产品间的销售比,通过强行的销售比率规定,以达成产品间的销售平衡,调控产品结构,从而实现企业的战略性销售目标
产品+市场+操盘手+客户
产品,内核
市场,以区布点
操盘手,在位置上锻炼的速度比培训的速度快
客户,客户分类
奥运精神
零容忍
公平竞争
员工零流失率
假设公司有100人,只能必须留5个人,他们是谁?
用一切办法,让他们(核心员工、内核员工)心理满意,让他们管理你的员工
从今天开始,要做伟大事业的人,只有事业大,人才会不走
君王论
一个君王,一定要有自己的军队
打败竞争对手的最好办法,是靠自己的军队
打败竞争对手后,要派自己的行政长官,做到文化统一
企业服务体系
战略要高,企业要做大,做成第一
研发要精
产品
发现你隐藏的资产
做深、做透,做成行业第一,才具备招商的资格
做好一个行业,首要前提是看得透,其次是做得到,第三是赚得多,第四是活得乐
一个优秀的老总,从来讲话,不能让他骑虎难下
营销人员工资
三级制:
工资+短期的利益奖金+长期的利益奖励
要从机制上有安全感,能够培养及留住人
产品分类
大熊产品,目的为吸引客户,不以高赢利为目标。
大熊产品必须是高价值的产品
为鼓励销售,大量让利给销售机构
金牛产品,利润性产品
销售机构与公司,合理比例分配
小狗产品,未来战略性产品
已完成前期铺垫,公司要求利润,部分让利给销售机构
花猫产品,提升客户满意度
收取成本价,大量让利给销售机构
产品策略
把竞争对手的金牛产品,设计成我企业的大熊产品
市场
不断研发新产品,卖给老客户,增加客户的粘性
不断研究新方法,卖给新客户
不断推动员工,找客户。
推动两大措施:
A)薪酬;
B)梦想
不断拉动客户,购买产品。
操盘手
左手信仰,正直的一切都是信仰
右手系统
五年之内,每年的发展战略步骤
包含:
A)市场;
B)利润;
C)人才;
D)MOT(关键时刻)
三个文化圈:
珠江文化圈、长江文化圈、海河文化圈。
要把中国看成三个国家来经营,而不仅仅是一个国家。
公司,需要成立三个培训基地,向周边扩张输送人才。
客户分类
有效客户——学会引进
无效客户——学会拒绝
风险客户——学会管理
已开发客户分类
1、榜样级(客户见证:
业绩增长明显,支持长松发展,高尔夫球会,超级赠送)王凯,王业锋,莫渭
2、英雄级(粉丝型:
对产品高级认同,与公司文化相同,互动对象),兰总
3、贵宾级(特权级:
客户社会价值大,合作潜力高,资源能力强,享受各种特权),李斌,苏建诚
4、VIP(消费达到一定量值,关心重点对象)陈国勇
5、新手(刚开始消费,增值对象)胡淇
6、小白兔(极弱消费但忠诚,鼓励对象)江苏大姐
7、革命客户(没有契约精神的风险客户,风险客户管理对象)白总
8、休眠客户(消费一次后再也不消费了,关怀对象)金颂
薪酬与绩效考核
绩效考核是一项工程,需具备以下条件:
1)企业的战略目标与规划要清晰;
2)岗位特性
3)工作分析表要求
4)特殊要求
考核与薪酬的接口
技术人员的薪酬结构:
1)保障工资,此工资额应与该岗位的价值评估相对应;
(当项目预见性非常清晰时,可采取低保障工资;
当项目具备不可预见性时,往往采取高保障工资)
2)绩效工资,与考核表相挂钩。
考核表内应包含业绩类指标和行为类指标。
3)流程进度绩效工资,按流程关键节点给付,此工资比例应占总收入的40%左右。
做法:
先对环节进行岗位价值评估,量化薪金,再进行考核。
4)利润成果奖金,于项目推出后核算完给付,其高峰值往往在项目推出后的一定滞后期。
5)采购奖,额外的项目、其它的项目采购此产品所获得的采购奖。
技术人员薪酬
工作分析与绩效考核表的设计
考核得分的结果运用,运用于:
1)个人收入,包含绩效工资、奖金;
2)晋升;
3)培训
技术人员晋升,需具备条件:
1)绩效得分;
2)技术通关
企业要实现排山倒海般的势能,必须要统一
要想让员工服务好客户,首先公司要服务好员工
分钱
责任
利益
考核
老板三阶段
吹牛阶段
实现梦想阶段
删除梦想阶段
高管薪酬
收入,必须与利润相挂钩
变动性收益,设定好计算公式
分钱的核心,是算账
分钱的灵魂,是分未来的钱,最大化的发挥员工的潜力
莫名其妙的兴奋,无可救药的乐观
核算百分比
核算出生产成本、销售成本及相关成本
分配的比例一般为:
分子公司约等于60%的利润,生产约为40%的利润
由于战略性产品,大熊产品比例则分子公司约为80%利润,花猫产品则为80%-100%,小狗产品则为40%以下
核算重点
各分子公司与各事业部的百分比核算,其核算核心在于利润间的分配、产品战略
分子公司扩