国外安全生产管理理念新版Word文档格式.docx

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安全管理是生产管理的重要组成部分，安全与生产在实施过程，两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。

　　安全生产管理理念是在社会大生产的过程中，伴随着人们的生产安全与健康意识的提高和科学技术的进步而逐渐发展起来的，从最初的宿命思想到可控思想，从单独因素到系统因素，从单一关注伤亡到将健康与安全统一考虑，这都是不断进步的表现。

从事故学理论的产生、以及后来的风险控制论，直到现在的安全哲学理论、安全逻辑科学、安全法学理论、安全信息理论、安全行为科学理论、安全心理学、安全经济理论、安全工程理论、安全仿生理论、安全文化理论、事故灾变理论等等，其他学科的理论不断与安全生产理念相结合，对现代安全与健康的管理水平的提高和科技进步方面发挥着重要作用。

　　强化安全风险管理，是西方国家强化安全理念的明显特征。

欧盟及其成员国普遍重视和加强安全风险管理。

针对区域性安全特点，每年欧盟委员会都组织开展风险评估，并经欧盟议会和欧盟理事会表决同意后，向有关国家发出若干个预警指令或建议。

欧盟成员国则按照相关条约，纳入本国有关法规体系之中，通过加大投入等措施，改进和加强工作环境中的风险管理。

据介绍，英国每年大约投入相当于2.2亿欧元的资金。

为加强化学品风险管理，欧盟建立了分类管理和名录制度、包装和标记制度、数据分享制度、公众知情制度，以及对供应链的全过程监控制度，并实现严格的使用许可制度。

　　风险管理中较为突出的是安全适用技术和装备得到广泛应用。

欧盟各国大多是工业化程度较高的国家，他们注重把工业信息化技术手段用于职业安全与健康监管领域。

从匈牙利灾害管理局建立的灾害预警信息系统上，可清楚地看出各地区的灾害分布情况。

他们在全国各地建立了直属国家灾害管理局的18个化学品应急救援队，在有关企业附近安装动态监测器，可适时将空气成分传递给最近的救援队，以供分析和监控。

他们还为每个救援队装备了价值约10万欧元的流动监测与处置动态指挥车，主要用于职业卫生健康环境的分析，一旦发现异常，立即启动应急处置程序。

　　德国RAC公司投入约250万欧元，建立中央矿山救援总站，装备世界上最先进的救援设施、体能训练及仿真模拟设施，负责矿井救援、防火防爆、煤矿通风、瓦斯排除、技术服务、管理和培训救援队员，以及工作环境的空气和化学保护的检查监督。

　　捷克在煤矿广泛推广应用高压气体爆破技术，利用高压气体瞬间释放所产生的巨大能量进行爆破，切断瓦斯爆炸产生的必要条件--火源，以预防火药放炮过程中发生瓦斯爆炸事故。

　　举例：

　　一、杜邦十大基本安全理念

　　杜邦公司是一家有着二百多年历史的美国著名企业，目前其业务遍布全球七十多个国家和地区，年销售总额超过二百七十亿美元。

公司的目标是成为世界上最具活力的科学公司，致力于提高人类的生活质量，让人们生活的更安全、更美好和更健康。

经过两百多年的发展，形成了其独特的十大基本安全理念

　　一是，所有的安全事故是可以防止的。

从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

　　二是，各级管理层对各自的安全直接负责。

因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。

安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。

只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。

这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

　　三是，所有安全操作隐患是可以控制的。

在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。

　　四是，安全是被雇佣的员工条件。

在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。

每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

　　五是，员工必须接受严格的安全培训。

让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。

要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。

　　六是，各级主管必须进行安全检查。

这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。

如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。

这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。

这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。

如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。

当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。

这是两个不同层次的检查。

　　七是，发现安全隐患必须及时更正。

在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。

重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。

安全管理真正落到了实处，就有了目标。

这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。

　　八是，工作外的安全和工作安全同样重要。

　　九是，良好的安全就是一门好的生意。

这是一种战略思想。

如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。

这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。

抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。

否则，企业每时每刻都在高风险下运作。

　　十是，员工的直接参与是关键。

没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

　　杜邦公司核心价值。

有的说是三个，有的说是四个：

第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；

第二是要求员工遵守职业道德；

第三是把安全和环境作为核心价值。

如果把环境与安全分开，就是四个。

这就是为什么杜邦公司可以生存200年，他认为核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300强之一，因为有两百年以上历史的企业已经不多了，杜邦是其中世界强大工业企业之一。

杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。

　　杜邦的安全目标。

公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。

我们要实现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。

这就是它的安全文化和理念。

　　杜邦的安全表现与业绩。

从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。

到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的。

可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。

可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾。

　　杜邦在国内有27家企业，它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故。

举这个事例是想说明，国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质高，东方人素质低。

但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。

只要我们重视起来，只要我们采取有效行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低的安全事故。

关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的激励机制鼓励员工参与。

文化背景是需要考虑的，但不是关键，因为文化是可以改变的，文化是可以融合的。

　　二、BP公司科学的管理体系，显著的安全业绩

　　BP公司是一家由英国石油、阿莫科、阿科等多家“老牌”石油公司组合而成的大型跨国石油公司，集团总资产市值约2000亿美元，员工达11万人，生产经营活动遍布全球100多个国家，在世界财富500强中排名第二，在全球石油工业上举足轻重，并有着显著的安全业绩。

　　BP公司安全管理的最大特点之一，就是牢固树立HSE管理体系为主线的管理方针，并全力推行落实。

虽然在当今世界石油石化企业中，建立和推行HSE管理体系已经十分普遍。

但在这“十分普遍”的管理方式之中，BP公司有着与众不同做法，这就是他们得以取得“与众不同”管理业绩的根本所在。

主要特点如下：

（一）坚定信念，始终如一

　　BP公司把HSE体系的建立和推行，始终作为公司开展各项生产经营各项工作头等大事，贯穿于生产经营各项活动全过程，以各项基础工作的整体进步，推动安全管理的持续改进。

上至公司决策高端，中到企业管理部门，下至各个操作岗位员工，不仅人人拥有超强的HSE观念，而且个个倾力推行HSE管理体系，使得HSE的体系观念在公司上下蔚然成风。

（二）体系科学，切合实际

　　在BP公司建立的HSE体系中，BP公司本着人类社会总体需求，结合生产经营各个环节，并针对企业经营管理的具体实际，制定了13个管理要素，分别为领导重视并负责，风险评估和管理，人员、培训和行为，与承包商和其他方合作，装置设计和安装，运行和维修，变更的管理，信息和资料，用户和产品，社区和相关各方的意识，危机和应急管理，事故分析和预防，评估、保障和改进。

BP公司各项业绩考核标准的设立，都由各业务单元控制，并且严格按照“PDCA”循环原理进行工作，确保13个要素的落实到位。

　　（三）政策有力，要求严格

　　为了确保HSE体系的全面运行和实行，BP公司制定了特殊的HSE政策和方针，承诺以实际行动来体现对自然环境的重视，并努力实现其HSE工作目标，即不发生事故、不损害人员健康、不破坏环境。

同时，要求企业每一位职员，切实做到8项任务：

　　1.不论在世界上的任何地方开展生产和经营活动，都要完全遵守所有的法律法规，达到或超过要求。

　　2.提供安全的工作环境，保护人身、财产和生产经营活动不受伤害或损害。

　　3.确保所有的雇员、承包商和其他有关人员的信息沟通，训练有素；

积极参