我和绩效管理不得不说的故事docWord格式文档下载.docx

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2000年年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。

无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。

具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。

”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。

但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。

为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。

于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间就完成了考核方案。

考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。

为了尽量公平，有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。

最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。

尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。

一张考核表把所有员工都考核完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。

这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过实施绩效考核真正把员工的工作成果展示出来。

2.潜心研究，内外促动，爱上绩效

为了解除这个困惑，我开始关注绩效考核的理论，从网络上搜寻绩效考核的资料。

那时，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书籍也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效类的书籍层出不穷。

显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。

公司也意识到了这一点，派我外出学习。

短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司的高管和知名咨询公司的讲师，包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。

那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴。

当时，我已经注意到学习知识后进行培训效果转化的重要性。

也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。

书中讲到的高效能人士的七个习惯（“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”）给我的职业生涯发展带来了极大的启发。

与高质量的内容相比，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：

“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。

”读到这句话时，我眼前一亮，真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。

我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。

每次培训结束后，我就把在课程上学到的知识整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。

这篇文章写于2002年，后来被几百家网站转载，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是‘目标+沟通’”的理念。

尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为我的绩效管理研究开启了生命之旅。

从此，我爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。

3.发现真谛，脑洞大开，立志为中国企业绩效实践呐喊

大约在2002年，我接触到了美国绩效管理专家罗伯特·

巴克沃的绩效管理思想。

罗伯特·

巴克沃关于绩效管理的定义深深地打动了我，他说：

“绩效管理是上级和下级之间持续对话的过程，该过程由主管和员工之间达成的协议保障完成。

”非常简单的定义，却蕴含着丰富的内涵。

这个定义用两个关键词就把绩效管理的实质说清了，它们是“持续对话”和“达成的协议”。

巴可沃的话一下击中了我的心，这不正是我一直在找寻的绩效管理理念吗？

我一直都思索如何把绩效考核和员工的工作结合起来，罗伯特·

巴可沃的绩效管理理念恰恰把我的困惑说清了，他的话就像醍醐灌顶一样把我浇醒了，让我对绩效管理有了脑洞大开的感觉。

记得以前读过一个小故事，有人问爱因斯坦怎么研究出狭义相对论的质能公式的，爱因斯坦笑着说：

“其实很简单，E=MC2非常简单，也非常美，越看越美，就这么简单。

”现在让我来说罗伯特·

巴可沃的绩效管理理念，我也会说：

“绩效管理是上下级之间持续对话的过程这一理念太美了，怎么看都美。

”

对照这个理念，反思一下自己的做法，哪些地方体现了上级和下级的沟通，又谈何持续？

自己的做法无非就是编制了一堆毫无生机和灵魂的考核表，让管理者去填，管理者基本上也不会思考什么，简单地在上面打个分，就交回了人力资源部。

这就是我的全部做法，也是中国绝大多数企业的做法，这不正是需要改变的吗？

受到罗伯特·

巴克沃绩效管理思想的启发，我开始关注绩效管理这个话题，开始深刻研究绩效管理理念，关注理念如何和中国的企业结合。

也就是在这个时候，我立下了一个志向：

“我要把绩效管理打造成自己的‘产品’，并为中国企业绩效管理落地实施而呐喊！

”在这个志向的指引下，我正式踏上了绩效管理研究之路。

4.边阅读边发表，边实践边总结，多角度研究，高密度呐喊

我明白，清汤寡水地写些一般性的操作步骤和方法，并不会引起读者的关注，也不会给人启发和思考。

要想与读者产生深度共鸣，就必须从问题出发，先找出中国企业绩效管理存在的方方面面的问题，然后谈谈理想，也就是让中国的绩效管理实践成为“上级和下级之间持续对话的过程。

于是，我开始了“边阅读边发表，边实践边总结”的写作之路与职业生涯，在中国企业绩效管理实践的道路上留下了很多的足迹。

（1）足迹1：

绩效管理≠绩效考核

为了告诫管理者不要把绩效管理和绩效考核混为一谈，避免谈到绩效，就认为是考核，谈到考核就认为是扣分罚钱，我写了《绩效管理，别让考核绊住了脚》一文，重点剖析了绩效管理和绩效考核的联系与区别。

绩效管理与绩效考核的根本区别在于绩效管理是“一个持续的对话过程”，是立足当前，着眼未来，提前设定目标，预判困难和障碍，是往前看；

而绩效考核是“一个时间点的具体工作”，是绩效管理系统中的一个基本环节，是对过去工作的总结评价，是往后看。

（2）足迹2：

直线经理的五种绩效管理角色

为了让读者更好地认识绩效管理流程，掌握每一个环节的内容以及管理者在其中的定位和具体职责，真正把管理者的职责和绩效管理流程紧密结合起来，我写了《绩效管理中，直线经理的五种角色》。

这篇文章把管理者在绩效管理中的定位总结为五种角色，分别是绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家。

五种角色分别从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释，在绩效管理领域，第一次把管理者的角色发挥和绩效管理的流程有效结合起来。

“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。

在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。

直线经理自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。

通过这一角色的发挥，强化了直线经理和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了直线经理和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。

“辅导员”对应绩效辅导环节。

在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。

这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。

通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。

“记录员”对应过程控制环节。

好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。

为了确保最终的考核结果公平、没有意外，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。

当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。

通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。

这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。

“公证员”对应绩效考核打分环节。

由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。

通过这一角色的发挥，直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。

绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。

一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。

这就需要直线经理成为员工绩效的“诊断专家”。

通过这一角色的发挥，直线经理就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。

帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。

五种角色这篇文章是我对绩效管理理念研究和实践的总结，第一次真正地把绩效管理流程和管理者的角色完美地结合起来。

（3）足迹3：

绩效管理必须被热爱，否则形同虚设

为了探讨绩效如何落地，如何受到更广泛的关注和喜爱，我写了《绩效管理的一把手责任分析》、《绩效管理必须被热爱，否则形同虚设》等文章。

告诫管理者，企业一把手对绩效管理的关注应该贯穿始终，否则很容易流于形式。

管理者必须热爱绩效管理，否则人力资源部将孤掌难鸣，管理者也很难从中受益。

有一次我去客户那里做管理调研，客户的人力资源经理不停地在说这篇文章，想必是文章写到他的心里去了。

（4）足迹4：

遵循农事规律，校正绩效逻辑

为了探讨如何避免简单化操作，避免把绩效管理的系统逻辑肢解成简单地为了考核而考核的逻辑，我写了《绩效管理的行事逻辑―农事规律》。

从农事规律（“松土-播种—施肥除草养护—收获”）的角度告诫管理者企业想要推行绩效管理，就必须遵循规律和逻辑，做好每一个环节。

做绩效管理必须从宣导绩效管理理念开始，把松土环节的功课做充分，帮助各级直线经理和员工打开心结，把大家引入门，让大家对企业实施绩效管理的目的和价值有所了解和接受；

在“播种”环节，必须对企业层面的整体目标进行系统分析和梳理，以此为基础进行目标分解，将员工的个人目标和组织的大目标紧密关联起来；

在“施肥除草养护”环节，设计好绩效辅导的流程，帮助直线经理掌握辅导的技能和方法，推进上级和下级之间的“持续对话”，保障绩效管理在双方的对话沟通中进行；

最后是“收获”环节，在这一环节，直线经理和员工坐下来，认真总结员工过去一段时间的绩效表现，并对每一个表现进行评分，判断员工的提升、对组织的贡献，查找差距，指出提升方向。

（5）足迹5：

筐子理论，立足战略，抓住核心

为了让更多的人知道绩效管理必须和战略结合，必须着眼于大局，通过绩效管理把员工的目标和组织的目标