思想汇报创建特色项目文化丰富企业文化内涵文档格式.docx

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　　随着经济全球化和知识经济的到来，文化越来越多地渗透到商品和管理的构成要素中，成为生产要素的重要组成部分，现代企业之间的竞争，已经成为一种文化力的竞争。

任何一个追求快速健康发展的企业都深刻认识到了企业文化建设的战略意义。

集团公司党委提出了举集团之力，强集团之本，铸集团之魂的企业文化建设战略思想。

多年来，集团公司上下，紧贴我们施工企业的实际，努力探索和创新企业文化建设的新路子，丰富其企业文化建设内涵。

我们认为：

作为施工企业向社会提供的唯一产品是优质工程，这就决定了企业文化建设的核心内容，应重点放在创建优质精品工程上，基于这种认识。

我们在全面贯彻落实集团公司企业文化建设的总体部署和要求中，确立了分公司企业文化建设的基本思路。

一、大力宣传贯彻《集团公司企业识别手册》《集团公司礼仪手册》和《集团公司识别系统实施细则》，坚持集团公司企业文化建设的统一性。

二、明确分公司企业文化建设的工作方针，制定了“全员参与，通篇谋划，立意高新，精心提炼，体现个性，不断提升，整体推进”的企业文化建设方针。

三、定位企业文化建设的工作目标，以制度创新，机制创新和推行先进管理模式为动力，创建组织学习型、文化管理型、机制市场型、经营效益型的“四型企业”为目标。

四、企业文化建设分层施教，各有侧重，立足于贴近实际，贴近岗位，贴近职工，体现特色，全面推动。

经营管理层围绕企业发展，侧重构筑人本文化、制度文化、理念文化。

结合分公司实际，制定了分公司高点起步，快速发展的“三步走”发展目标，规划出“走管理密集型发展”之路的企业发展战略，经营开发战略和“5233”人才工程战略，明确了精神文明建设目标，提出了树立“三种观念”，提倡“8种意识”，推行“四化”管理的企业管理理念。

项目作业层围绕安全、质量、工期、效益以及职工队伍建设，侧重在创建精品工程，培养一流职工队伍，打造企业品牌上下功夫，借此机会，我们重点汇报开展创建特色项目文化的一些做法。

　　项目部是施工企业创造效益的源头，资源优化配置的平台，拓展市场的前沿阵地，造就人才的舞台，企业形象的窗口。

如果把企业文化建设比作一颗大树，经营管理文化比作根基，那么特色项目文化就是枝叶，它们互相支持，互相衬托，构成为企业遮风挡雨的繁茂大树，抓好项目文化建设是推动施工管理体制变革，运用项目管理技术，不断提高项目管理水平的需要，我们把项目建设寓于实施项目目标创建过程中，寓于安全质量人本管理、礼仪文化之中，在过程中创建精品，在精品中体现品牌，在品牌中提升企业竞争力，从而实现项目工程从而实现项目工程经济效益和社会效益的结合，长远利益和短期利益的结合。

　　一、坚持统一规划、推行示范、以点带面，全面展开。

　　抓好项目文化我们坚持以努力营造“四个环境”为目标，大力营造浓厚的项目文化氛围。

我们坚持由表及里，先易后难，首先从视觉系统抓起，精心策划，规范内容，统一标准。

将项目文化建设，融安全生产、施工管理、制度建设、理念培育，品牌战略，团队精神，过程控制等于一体，构筑项目管理上视觉、理念、制度等各方面的文化，为了保证统一美观，将岗位职责，网络图表，理念格言，全部制定出规定的样式，以文件的附件形式下发至各项目部。

对工程揭示牌，创优规划，安全质量保证体系，工程进度图表，岗位职责，宣传橱窗，上岗证等都规定了大小比例、颜色和字体要求，与集团公司的《企业识别系统手册》相对应，以“”局徽为主要识别标志，以深蓝色为字体和构图的主色调，体现稳重、深远、清爽、优雅的主旋律。

现场职工都身着蓝色工作服，黄色安全帽，穿黄色防护服，蓝黄相间，色调鲜明，统一的特色，使得职工显得精神焕发，走到哪里，都成为一道亮丽的风景线，达到了统一标准，统一模式、统一标识的效果。

　　在项目文化的形成初期，由于认识的局限性，不少项目部领导对外观文化还持有可有可无的态度，但是分公司党政领导态度坚定，他们认为新公司必须有新形象，新形象必须通过企业文化建设的手段来实现。

党委书记兼总经理王宝善进入施工现场，忘不了检查办公环境布置，员工的精神面貌。

党委副书记刘文宣，对每一个项目部的形象系统都进行策划、指导和布置，形成规划一次到位，高起点、高品味。

　　忻河线项目部是我们主抓的一个特色文化建设的试点，忻河项目年初中标，是一个以电气化接触网为主，包含变电、电力房建、通信等多专业综合项目工程。

由于多专业的特点，需要的专业技术人员多，需要协调的事项多，需要学习的新业务新技术多，建设好优秀的项目文化有利于整合资源，全面实施项目规划。

忻河项目部项目经理和书记对于特色文化项目高度重视，有通过文化建设，提升凝聚力、管理力的迫切愿望，同时他们具有树形象、拓市场、交朋友的强烈意识。

项目经理和书记的倡导与推动，党、政、工、团组织的强烈跟进意识，职能部门的策划协调，这种上下联动，全员参与意识，对于建设项目文化打下了很好的基础。

　　他们从项目选点开始，就融入建设文化型项目部的思想，寻找的项目部驻地不但能满足完成实施项目规划的需要，而且还具有文化学习、交流的文化活动功能。

驻地选好后，认真在布置会议室、活动室上下功夫，制作体现分公司经营、管理、理念的标语牌，制作组织网络体系图、工程概况、线路平面图、创优规划，企务公开栏、党员创岗建区图表等，精美的数码喷绘效果，也给形象布置提供了方便。

按集团公司企业识别系统手册的要求，进行全面规划，充分体现统一性、规范性、协调性的原则，经过精心布置的项目部具有了浓郁的文化品味和现代管理特色，整个环境美观、大气。

　　忻河线项目部一边抓单位形象、员工风采项目文化的外显形式，一边狠抓员工培训、工程质量、制度管理等内部机制。

由于项目部思路明确，雷厉风行，众志成诚，项目文化开始初显特色，不断得到建设单位的好评。

　　为了使分公司的特色项目文化建设更加统一化、标准化，电气化分公司于年3月22日在忻河线召开了特色项目文化建设现场会，分公司各项目部、各段的党、政、工领导都来探讨和学习，大家横向比较，相互交流，总结经验，寻找差距，为进一步推动项目文化建设深入交流了经验。

集团公司党委副书记侯多智，宣传部长孙效良、文化公司经理洛谦等领导莅临了建设现场会。

侯多智书记对特色项目文化给予了高度评价，他说项目文化也是企业文化建设的重要组成部分，抓好项目文化是有效推进企业文化建设的新思路、新亮点、新特色。

通过现场观摩、理论探讨、领导引导与启发。

叫响了分公司的特色项目文化建设主旋律，各项目部建设特色项目文化的意识进一步增强。

　　二、不断丰富特色项目文化的内容，实现项目文化与项目各项工作紧密结合。

　　在项目建设中，我们坚持做到项目文化建设与党建工作、群众工作相结合，通过文化建设提升党建工作和群众工作的影响力，通过党建工作和群众工作活动内容，丰富项目文化建设的形式与内涵，从而达到水乳交融，相辅相成的效果。

我们提出“四建同步”要求，“四建同步”就是在进入施工现建的开始，同步建设“安全标准文明工地”，同步开展创建“党员先锋岗和红旗责任区”活动，同步建设“职工之家”，同步开展创建“青年文明号”工程。

“四建同步”使得党政工团组织都可以找到开展企业文化建设的定位，从而形成合力，达到目标同向，互相补充，相互推动的效果。

对于党建工作我们还推行了“五卷化”管理，党建工作与施工生产和经营管理工作实际相结合，把项目规划，项目目标，项目管理，职工队伍建设全部纳入党建工作日程，系统安排，有效保证，建立起了工作制度卷，工作计划卷，工作考核卷，基础资料卷，日常工作卷，通过“五卷化”管理形式，完善了项目党组织参与决策机制，监督保证机制，使项目党建工作日臻规范化、制度化、科学化。

项目党支部开展了“四好一高”活动和党员创岗建区活动，创岗建区活动，紧贴党员岗位工作实际，实施了个“三个0”“两个3”工程活动，通过特色党建活动带动形成了良好风气，用党员的形象带动项目部干部职工形象，用党支部的作风，影响项目部的风气，有力的促进了项目建设。

　　在抓好“四建同步”的同时，我们还积极培育项目文化的新理念，叫响了诚信守诺、质量创优、义利并举、回报社会的经营理念，筑电化精品，给铁路添翼的产品理念;

勤俭创业，诚信立身的生存理念，鼓励挑战、宽容失败的创新理念，严格有序、创新求异的管理理念，这些理念不断扎根项目部职工心中，凝聚了力量，激励了斗志，弘扬了正气，培育了全新的项目运作风气，民主、团结、上进成为项目部的主流。

　　三、坚持项目文化建设中人的培养与锻炼，为人才提供大舞台

　　在项目文化建设中，我们注意在创建“学习型”组织中努力营造学习氛围，培养员工综合能力，让员工在学习中增加积累，以更多的体现个人价值。

大力宣传创建“学习型”组织的重要性，弘扬人人学习、处处学习、时时学习的浓厚的学习氛围，支持和鼓励职工多专业学习，职工间的互动式学习，鼓励职工参加成人教育、自学考试、职称考试、执业资格考试，通过集体倡导学习，使学习不在再是单独而孤立存在的个人行为,而是项目部一种团队的持之以恒的群体行为。

为了配合开展好学习型组织，我们还开展了“做学习型员工，建学习型企业”的教育活动，以全体一线职工为重点的“读书活动”，叫响了“知识改变命运，学习成就未来”的口号。

为了抓好职工的学习，每年都要进行大量的集体培训，如：

项目经理培训班、财务管理培训班、验工计价人员培训班、一线技术人员和工班长培训班等。

在培训中提高员工素质。

　　在人才的培养上，我们还在坚持在项目这个大舞台上，锻炼人才。

敢于把一些技术含量高、工艺工法难度大的项目交给敢挑重任、可塑型强的年轻人去实施，让他们在技术攻关中，不断成熟起来。

　　四、坚持项目管理体制与机制的创新，在不断改进中深化项目文化建设。

　　项目法施工虽然在电气化集团提出时间很早，但在全部意义的实施上还有差距。

对于项目的管理和完善，还在不断的探索和改进中。

电气化分公司成立时间不长，积累的项目管理经验不多，如何理顺内外部关系，建立起有效运转的项目组织，形成高效运行的项目团队，控制好工期、质量、安全、效益等关键环节，都需要开动脑筯，创新机制，完善制度。

我们在创建特色项目文化时，把提升和创新管理手段，作为企业文化建设的重要构成，积极引导各项目部建设高素质、高效率的项目团队和项目运行机制。

努力在项目中形成多劳多得、效率优先的分配机制，形成关心人才，培养人才，让人才脱颖而出的人才机制，形成调用灵活，成本低廉、方法科学的资源配置机制，形成收支合理，责任明晰的财务管理机制。

结合企务公开、群众合理化建议等活动，让一切可以调动人员积极性的好思路、好办法不断涌现。

并认真归纳吸收使其为项目服务。

在项目管理中不断引入符合现代潮流的管理办法和项目管理技术，使其在急、难、险、重的施工任务中发挥出应有的作用。

并在管理创新中，突出创新思想，倡导创新氛围，在项目的进度管理、费用管理、安全质量管理中引入国际项目管理的先进网络计划技术，里程碑计划技术，项目软件控制技术等，增强对项目的管理和控制。

　　五、项目文化建设使得各项目部在艰巨的施工任务中发挥作用更加突出。

　　由于项目文化建设所产生的凝聚力、导向力、辐射力、激励力、管理力，对于提升品牌知名和加大企业影响力产生的很大推动作用。

不管是配合全铁第五次大提速和铁路增容改造的急、难、险、重任务，还是我们独立承揽、独立施工、独立核算的中小型项目，都实现了快速攻坚、优质高效、全面创优的目标。

　　在京郑线提速改造中，京郑提速项目部承担了石家庄-安阳段207公里，352条公里的提速工作，支持装置更换5913组，定位装置更换6780组，小曲线拨接22处，更换导线公里，如此繁重的工作量要在利用V停点夜间施工，2个月内完成，线路一侧封闭，另侧还要有列车正常通过，稍有不慎就有可能发生触电、被撞等事故发生，其难度可想而知，电气化分公司上线职工，从事关电气化分荣辱成败出发，全力以赴，