工商管理知识共11页文档文档格式.docx

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产业竞争分析是企业制定竞争战略战略的重要的基础。

包括1、现有企业之间的竞争程度、2、潜在进入者的威胁、最常见的进入壁垒存在于经济规模、差异化、和销售渠道。

3、买方抬价还价能力包括买方的集中程度、买方所购买的产品在其全部成本中占的比重、本行业产品的标准化程度、买方后向一体化4、卖方讨价还价能力包括：

供方的集中程度、供方的产品是买方很重要的生产投入要素、供方产品的差异化、供方前向一体化5、替太产品的威胁。

企业内部环境：

基本活动：

内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务。

辅助活动：

采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

战略实施：

战略方案分解、编制行动计划、组织结构调整。

公司总体战略：

稳定型战略：

特征1、继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要，2、保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，3、继续保持过去的经济效益水平，追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。

4、追求稳定的均衡的发展。

适用条件：

1、市场需求及行业结构基本稳定或泼动较小，企业面临的竞争和发展机会较少，2、企业决策层不希望承担大幅度改变现有战略所带来的风险。

3、战略改变需要改变资源配置格局。

4、发展太快可能导致企业的经营规模和经营领域超出其资源和能力承受范围，进而很快出现低效率的情况。

弊端：

1、企业只求稳定发展，可能会伤失外部环境提供的一些发展机会。

2、采取稳定型发展战略可能助长企业管理层墨守成规、因循守旧的思想。

发展型战略：

特征1、投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率。

2、不断地开发新产品、新工艺和老产品的新用途，不断开阔新市场。

3、不仅使用外部环境变化，而且试图通过产品创新来引导消费，创造需求。

集中发展型：

具体做法1、再现有产品线内开发新产品项目2、扩大销售范围，向国内外新市场领域扩张3、通过广告，促销或特殊的定价来吸引更多的顾客，4、通过定价策略、产品的差异化和广告，想竞争对手的市场渗透。

优点：

经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，获取规米经济。

缺点：

对环境的适应能力差，风险较大。

一体化发展战略：

优点1、后向一体化可以使企业对其所需的原材料或零部件的成本、质量和供应情况进行有效的控制。

前向一体化使企业能够有效的控制销售和分销渠道。

3、前向一体化通过提高产品的深加工，可带来更多的利润。

1、一体花使企业的规模扩大，人员和组织机构庞杂，可导致管理难度加大和管理费用的增加。

2、进入新的经营领域，不仅需要投入大量的资金，而需要更多技术和经验。

3、企业一旦进入新的经营领域，再退出很难，当该产业处于衰退时，企业可呢呢面临更大的奉贤。

关联多元化：

优点1、通过进入不同的产业领域和生产不同的产品，有助于分散经营风险即“东方不亮西方亮”2、有助于抓住市场机会，进入更具有潜力的行业。

3、有利于发挥企业资源的优势，提高经济效益。

1、导致企业人员和组织结构膨胀，加大管理难度和管理费用。

2、分散企业资源，降低企业资源配置率3、企业要在新的行业领域站稳脚，必须掌握改行业特有的技术专长和管理经验。

“教书先生”恐怕是市井百姓最为熟悉的一种称呼，从最初的门馆、私塾到晚清的学堂，“教书先生”那一行当怎么说也算是让国人景仰甚或敬畏的一种社会职业。

只是更早的“先生”概念并非源于教书，最初出现的“先生”一词也并非有传授知识那般的含义。

《孟子》中的“先生何为出此言也？

”；

《论语》中的“有酒食，先生馔”；

《国策》中的“先生坐，何至于此？

”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。

其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。

可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。

看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。

称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?

曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。

收缩性战略：

1、抽资转向战略2、调整性战略，实现途径：

1、调整管理人员2、通过裁减员工，减少广告投入和促销开支，控制成本3、出售一些资产4、加强库存工致5、催收应收帐款。

3、放弃性战略。

竞争战略：

1、成本领先战略：

实现途径追求规模经济、技术创新、低工资、优惠的优惠的原材料和高效率的云做。

条件：

1、企业各产品之间关两性强，能够充分利用企业的生产制造系统，2、低成本能有效提高企业市场占有率，进而给企业带来高额收益，3必须具有先进的生产工艺和现代化技术装备，能够进行大批量生产4、建立起严格的、全面的成本控制系统，能够在企业各个部门带到有效控制。

1、当企业处于低成本地位时，形成抵挡竞争对手的优势，2、企业建立起的巨大生产规模和成本优势，使欲进入改行业的投资者望而却步，形成行业进入壁垒，3、提高与购买商、供应商谈判时的讨价还价能力。

1、新的生产技术的出现可能使企业过去积累的生产经验变的低效2、行业中的竞争对手或新加入着通过模仿、吸取前人的经验或购买更先进的生产设备，使自己的成本降低，3、随着经济的发展和收入水平的提高，消费着从注重产品的价格开始转向更加注重产品的差异性，2\差异化战略：

1、具有较强的研究和开发能力2、具有产品质量好或技术领先的威望3、具有强大的市场营销能力4、研发、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调和配合。

好处：

1、建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚形成企业竞争优势2、顾客的信赖和忠诚形成强有力的行业壁垒3、差异化可以使企业制定高价格，进而获得高额收益。

差异化存在一定的风险：

1、由于增加研发费用、采购高档原材料或做大量广告等原因，企业往往都比较高。

2、如果竞争对手也推出差异画展略，并且在职量性能形象等方面不断推出差异化，也会使本企业的差异化优势大大降低。

3、集中化战略：

组织结构简单，便于管理，有利于充分利用资源和能力。

不足是市场风险较大。

竞争战略的选择：

1、三着之中应选其一2、要从企业的具体情况出发。

：

经济发展水平、企业自身的资源和能力、行业所处的生命周期阶段、产品类别。

国际市场进入战略：

1、出口2、契约交易[许可证贸易（独占许可证、排他性、普通许可）优点低成本、低风险、和收益稳定。

1、一旦签定了协议、转让技术、品派就很难控制被许可证方2、可能会间接创造新的竞争者3、契约费用虽然稳定但通常较低4、存在较高的机会成本。

特许经营、国际承包合同、国际劳务输出]3、电子商务4、国际战略联盟失败的原因：

因双方文化差异太大而不能有效融资，资源互补不足导致双方积极性下降，给予联盟的承若和信任不够，过分看中再联盟中的控制权。

5、对外直接投资：

好处1、有效控制企业经营管理权，进而有效支配企业收益2、可以根据当地市场的特征，改进营销组合策略，创造营销优势3、绕过各种贸易壁垒，降低进入成本，推动企业在海外市场的扩张4、利用东道国的资源优势降低经营成本，降低产品价格增加利润5、树立势力强形象，赢得客户的信赖。

国际战略联盟：

动因：

1、获取当地合作伙伴的市场知识2、理解和掌握当地政府的规定3、分担经营风险4、共享技术或其他战略资源5、实现规模经济。

国际战略联盟的管理结构：

他与联盟各方所占股权的地位、对联盟的贡献、资源可以共享的程度有关包括：

一方主导型、分享型结构、分开管理型结构、独立管理型、轮流管理。

本土换战略：

有助与企业适用东道国的市场环境，降低经营风险、加快海外市场的开拓步伐，有助于在心里上和文化上拉近与东道国政府和公民de距离，有助于利用东道国资源的优势，降低经营成本。

语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。

如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。

现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。

结果教师费劲,学生头疼。

分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。

造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。

常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。

久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。

第二章：

企业组织结构影响的因素：

企业制度、企业外部环境、企业经营战略、企业技术和人员素质、企业规模、企业的生命周期。

*、对环境不确定性条件的对策：

1、相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系智能信息输入输出2、加强企业管理中的协调和综合只能3、增加组织结构的柔性4、强化计划智能和对环境的预测。

*刚性结构：

明确规定各部门的任务，职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体，有规范的规章制度和工作程序，管理权高度集中企业的上层，组织结构之间实行上下级的纵向沟通。

不适合高度不确定性。

*柔性结构：

有正式的组织结构，但领导关系、指挥关系不太明确，且常有变动，各部门间和岗位间的任务职责比较笼统，常通过横向协调而加以明确和调整，规范化的规章和程序比较少，决策权比较分散于下层，组织内部采用横向沟通，适用于复杂多变的环境。

*保守型战略：

致力于保持该产品以取得的市场份额。

对付竞争的办法集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。

任务保持生产经营的稳定和提高效率。

采取刚性结构。

武器稳定和效率。

优点生产和工效率高，原有阵地坚固，缺点：

对环境的反映缓慢，机遇容易丧失。

*风险型战略：

紧紧抓住外部环境变化种出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实现新的经营管理方法。

武器：

开拓和创新。

分析型战略：

一方面用保守型的方法努力保持传统的产品和市场，另一方面用风险型方法不断寻求和开发新的产品市场，并在二者保持相对的平衡。

*企业规模的因素：

结构的复杂性、决策分权化的程度、正规化程度、人员结构。

*管理幅度宽的好处：

可导致较少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员，并培养和锻炼下属人员独立工作的能力、积极性和创造性。

往往会出现上一层人员难以控制下属人员的状况、难以协调下属人员的工作。

管理幅度窄的好处：

便于更加严格控制下属人员的活动，可用更多的时间来协调下属人员的工作，能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管的具体、详细。

容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。

*影响管理层次的因素：

组织规模、内部沟通、组织变革、组织效率。

*职权的分类：

1、履行职能经营决策权、生产指挥、监督权和咨询权。

2、职权关系直线权参谋职权和职能职权。

3、分工协助决定权、提案、建议、确认、协助、协商、接受协商、接受通知、接受报告。

4、专业内容物资采购与供应、生产、技术、销售、财务、人事。

*授权的意义：

1、明确组织成员之间的关系2、使上级管理人员能腾出时间处理重要的事物。

3、为下级人员提供培养和锻炼工作的机会4、能够提高企业经营决策的效率5、能够提高企业组织人员的士