工作分析的方法与技术复习要点Word文件下载.doc

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工作分析的性质和作用

1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础

2、是提高现代社会生产力的需要

3、是组织现代化管理的客观需要

4、有助于实行量化管理

5、有助于工作评价、人员测评、人员招聘、薪酬管理以及人员培训、定员、定

额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化

6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的

工作分析结果表述的四种形式：

1）工作描述：

ü

内容：

工作识别【内容：

名称、工作地隶属关系、职业代码、职位等级、

分析人名/单位、分析时间】工作概要、工作手段、工作材料、

技术和方法、任务行为、环境、补充信息等。

【图表见P9】

2）工作说明书

3）资格说明书

形式：

计分法、文字表达法、表格法【详见P9-P20】

4）职位说明书

四种工作分析结果的关系

工作描述是最原始、最直接、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。

工作描述：

最直接、最基础

工作说明书：

事为中心，具体岗位、人员

资格说明书：

任职资格条件

职务说明书：

最全面，相对复杂

第二章工作分析的内容与组织

工作分析的组织和实施过程：

一、准备工作

确定分析目标

决定所需要的专门信息

取得认同和合作

明确工作分析人员的责任

评估与计划

估计需要的工时和分析人员数量

选择内容

二、组织实施

选择工作分析人员

培训工作人员分析

研究和利用已有的书面资料

实施过程控制方法

公开发表工作分析的结果

三、结果评价与应用

工作分析结果运用的指导和培训

工作分析结果的评价

工作分析中一些特殊问题的处理

岗位责任的类型：

并列型：

职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系

流程型：

上一职责的工作完成成果构成下一职责完成的工作输入

网络型：

存在着某一核心职责，其成果成为该核心职责的工作输入

上述几种类型的混合体

第三章工作分析的基本方法和工具

观察分析法与主管人员分析法之间的关系：

访谈分析法：

条件：

不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则

必须访问工作者。

访谈的对象：

工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。

适用范围：

长时间才能把握的心理特征分析。

个别访谈、集体访谈

要求：

事先准备好问卷或提纲。

发问的要点：

工作分析所应包含的信息-7W

WHY 此项工作任务的主要目的

WHAT 主要的工作内容

HOW 完成工作的方法

WHEN 工作时间

WHERE工作地点

WHO 工作联系（协助者、指导者）

WHICH相关设备、工具

访谈法形式：

（1）对每个员工进行个人访淡（IndividualInterview）：

一般访谈、深度访谈

（2）对做同种工作的员工群体进行的群体访谈（Group

Interview）：

一般座谈、团体焦点访谈（FocusGroup

Interview）

（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈

注意事项：

（一）访谈前的准备：

确定访谈问题→选择访谈对象→取得认可同意→确定时间地点

知识准备→设计访谈提纲→模拟训练

（二）采访现场的有效控制【注意：

第一，礼貌、谦虚、诚恳、耐心

是访谈者自始至终都必须具备的最重要的表现；

第二，一般的

访谈时间不宜过长，以1～2小时为宜，不超过3小时；

第三，

访谈者对结束访谈和告别一定要重视，争取给被访者留下一个关

于访谈的整体的美好回忆。

】

（三）做好访谈记录【带好纸笔等记录工具，最好有录相或录音机（方

便记录访谈全过程，但事前要征得被访问者的同意）】

（四）整理和分析访谈结果【访谈结束后，要对原始资料及时进行分类和编码，对结果进行统计和分析；

写好访谈小结。

第四章任务分析

基本概念：

任务：

是工作活动中一组具有特定目标的行为组合。

子任务：

也叫做任务步骤和动作要素，通常是单个人完成的，可以用动

宾结构的短语进行描述，并能够与其他任务的子任务合在一起。

非连续性任务：

又叫程序性任务，它要求一个人按照某个程序性文件上

的规定去完成一系列彼此独立的子任务，但不必按照一个固定的次序来

实施。

连续性任务：

要求按照任务本身的运行方式连续地操作各个子任务。

任务分析：

通过目标分解、调查、观察等工作分析的基本方法，对构成

岗位职责的各项任务逐一归纳与整理，使之清晰化、系统化与模块化的

过程.

任务分析的方法与工具【详见P111-P112】：

决策表

流程图

语句描述：

时间列

任务清单【TIA任务分析清单】

第五章人员分析

人员分析：

是指对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析与描述。

关键事件技术：

是一种由工作分析专家、管理者或任职人员在大量收集

与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特

征、要求的方法。

能力分析量表：

寻找出尽可能少的能力，但能够对一定范围内较多的工

作活动进行分析。

人员分析的方法与技术【详见P138-P157】：

DOL系统【美国劳工部】

FJA【智能分析系统】☆

HSMS【医疗人员分析系统】

PAQ【职位分析问卷】☆{三个应用：

任职资格、工作评价以及工作分析}

ARS【能力分析量表】

CIT【关键事件技术】☆{关键事件的定义、如何描述（STAR原则）}

JEM【工作素质分析法】

第六章方法分析

关键路线：

在网络图中，总时差等于零的作业为关键作业，从网络点始点到终点由各关键作业连接起来的路线就是关键路线。

方法分析技术

问题回答分析技术

有效工时利用率分析技术【有效工时利用率=工作日内净工作时间/制度

工时×

100%、{工作日内净工作时间=工作时间+必要工作时间+准备结束

工作时间-损失时间-非工作时间-休息及生理需要时间}】

鱼刺图分析技术

路径分析技术【甘特图】☆

网络计划技术【关键路线的确定、期望值公式P176-P177】☆

程序优化技术【运费最优方案的确定】☆

第七章工作分析质量的鉴定

工作信度：

工作描述的可靠性【信度高低的表示方式：

信度系数】

工作效度：

工作描述的有效程度【效度高低的表示方式：

效度系数】

注意：

工作描述的效度高，则其信度也高，但是工作描述的效度低，但是其信度不一定低。

信息鉴定的四种类型：

定性、定量、主观、客观

【注意：

定性不一定是主观，定量不一定是客观】

影响信度的因素：

1、调查所用的工具（问卷设计）

2、鉴定者自身的因素

3、其他因素【环境因素、疏忽、差错】

工作分析质量鉴定的数学方法：

一、描述性统计方法【百分比、集中趋势分析、离散程度分析、关系分析、

重叠统计分析】

二、一元统计方法【组间差异统计、组内差异统计】

三、多元统计方法【因素分析、聚类分析、多元回归分析、组间差异多因素

方法、典型相关关系】

第八章工作分析实践中的问题和对策

员工恐惧：

指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化

或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合

作甚至敌视的态度。

动态环境：

由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外环境的变化，

从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。

员工恐惧的表现、原因以及解决办法

表现：

1、员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪

2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲

原因：

1、测量工作负荷与强度（现实原因）

2、减员降薪（根本原因）

3、一般人对风险的偏好：

风险规避者

解决办法：

1、事前做好充分的宣传

2、对员工要适当承诺、消除有关顾虑

3、做好相关培训工作【A、对员工进行培训B、对工作分析

小组成员的培训（调查方法多样化）】

4、领导者与实施者对外口径一致

5、让员工参与其中

6、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈【A、分

步调整、幅度不应过大B、制定职业发展规划】

动态环境的影响以及原因分析、解决办法

动态环境的影响及其原因分析：

1、外部环境变化对工作分析实践的影响

2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响

3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响

动态环境问题的解决办法

（一）两种解决办法【1、年度工作分析、2、适时工作分析】

（二）两种办法的缺陷及改进意见

1）缺陷：

年度工作分析：

时间固定性、过于全面性

适时工作分析：

成本较高、未注意工作变化

2）意见：

综合交叉

第九章工作评价与应用

工作评价：

又称为岗位评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。

工作评价与工作分析的关系：

1、工作分析是工作评价的起点

2、工作评价是工作分析的重要目的和服务对象。

3、两者都是薪酬设计的重要环节。

工作分析是中介，工作评价是核心。

工作评价的方法【分类、操作步骤、适用范围等】：

排列法

（一）定义：

排列法又叫