人为异质性与团队关系冲突Word文件下载.docx

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中图分类号：

F270　文献标识码：

A

引言

关系冲突像幽灵一样存在于工作团队中，大量的实证研究揭示了关系冲突对团队整体和个体成员的消极影响[1,2]。

Jehn（1994）最早将冲突区分为任务冲突和关系冲突，认为特定情境下的任务冲突对团队有积极影响，而关系冲突通常只会降低个体满意度并损害工作绩效[3]。

Jehn（1994）[3]对于团队关系冲突负面影响的理论论述得到了后来实证研究的广泛支持。

DeDeru和Weingart（2003）对1994~2001年间发表的团队关系冲突研究进行了综述，结果显示团队关系冲突与个体成员的满意度和团队工作绩效均呈显著的负相关关系[4]。

此外，Simons和Peterson（2000）基于传统的信息处理理论（informationprocessingtheory）也得出了同样的结论，根据信息处理理论，团队关系冲突限制了团队内部的信息处理能力，因为团队关系冲突促使团队成员将本该投注到具体工作上的时间和精力转移到了对人的关注上[5]。

最近，Mills和Schulz（2009）的实证研究报告了团队关系冲突和情感承诺之间存在负相关关系[6]；

Chen等人（2011）的研究也表明关系冲突将给个体和团队带来不利影响，例如降低个体的情感承诺，不利于团队合作行为等[7]。

在明确了团队关系冲突对团队整体和个体成员的负面影响之后，如何减少团队关系冲突的负面影响便是一个重要的研究问题。

尤其是在注重关系和谐的中国文化情境下，对于团队关系冲突影响因素的研究更具深刻的现实意义。

然而，通过文献回顾，我们发现近年来相关研究仍停留在对团队关系冲突和团队绩效等指标之间的负相关关系的阐释上，鲜有研究回答如何减少团队关系冲突的问题。

在为数不多的团队关系冲突影响因素研究中，除少数研究探讨了其它冲突类型[8,9]或冲突管理策略[10,11]对关系冲突的影响外，多数研究都是从团队成员入手，探讨团队成员在人口统计学特质[12,13]、价值观[12]、性格[14,15]等方面的异质性与团队关系冲突的联系。

总的来说，现有的团队关系冲突影响因素研究文献数量非常有限且缺乏良好的理论基础。

为了更好地回答如何减少团队关系冲突这一问题，本文将团队关系冲突作为结果变量，并着力从一个全新的视角考察团队成员以外的因素对团队关系冲突的影响。

具体而言，研究以与团队成员有密切关联的领导者为切入点，探讨了领导对团队关系冲突的重要性。

与领导风格理论不同，领导-成员交换理论（leader-memberexchangetheory,LMX）认为，领导者会以不同的方式对待下属成员，与不同的下属成员建立差异性的关系[16]。

而差异性的关系很可能将增加团队关系冲突。

但长期以来，LMX研究主要从个体层面考察领导-成员交换质量的高低对个体成员的影响[17]，而忽视了团队层面上不同成员在领导-成员交换关系上的差异对团队结果的影响[18,19]，直到最近几年才有学者开始对领导-成员交换差异与团队效能和团队绩效之间的关系进行实证探讨[20,21]，而实际上，这种关系差异是领导-成员交换关系在团队层面的重要表现形式，也是领导-成员交换理论的重要内容。

在此背景下，本研究基于LMX理论构建了理论研究模型，模型认为交换关系差异将激发团队成员的社会比较行为，进而带来团队关系冲突。

模型同时认为道德型领导力将在领导-成员交换差异和团队关系冲突两者之间起调节作用。

通过实证检验所提出的理论模型，本研究希望可以拓宽LMX理论的解释范围，并对LMX理论做出一定的理论贡献。

1理论与假设发展

1.1领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响

团队关系冲突是指团队成员之间出现关系紧张、敌意、厌烦等不和谐因素的现象[10]。

在社会划分理论和相似-吸引理论的指导下，研究者发现团队关系冲突主要是由团队成员特质构成上的异质性引起的，包括性别、种族等浅层异质性和价值观、性格等深层异质性[21]。

本文则预期领导-成员交换差异这种由人为因素造成的异质性同样会引起团队关系冲突。

领导-成员交换差异（leader-memberexchangedifferentiation）是一个团队层面的概念，指的是“在一个工作团队中，不同成员之间领导-成员交换关系质量的差异”[22]。

LMX理论认为，受有限的资源和精力的约束，领导者不会以同样的方式对待下属成员，而是与不同的下属成员建立差异性的关系，即与一些下属成员建立高质量的领导-成员交换关系，而与其他下属成员建立低质量的领导-成员交换关系[23]。

本文认为存在于工作团队中的领导-成员交换差异将会给团队带来关系冲突，并且领导-成员交换差异越大冲突越多。

首先，基于LMX理论，我们认为领导-成员交换差异将引发下属成员的社会比较行为。

领导-成员交换关系很可能是员工进行社会比较的重要内容，因为领导-成员交换质量关系到下属成员的自身利益，高质量的领导-成员交换关系是一种有益的稀缺资源，还因为领导-成员交换关系质量是一个易于观察比较的指标。

具体说来，在高质量的领导-成员交换关系中，成员可以从领导者那里获取更多的资源、信息和授权等[16]，可以承担责任更大、更具挑战性、更有前景的工作任务；

而在低质量的领导-成员交换关系中，成员主要按照雇佣合同和一系列正式的规则开展工作，与领导者的关系较远[24]。

大量实证研究表明领导-成员交换质量影响成员个体的绩效[25,26]、职业满意度[27]、薪酬和工作安排[28]。

此外，高质量领导-成员交换关系的稀缺性也是领导-成员交换差异可以驱动员工进行社会比较行为的原因。

由于领导者在领导-成员交换关系的形成过程中居主导地位，而领导者的资源和精力都是有限的[29]，因此，为了维持或提高自身的领导-成员交换关系，员工将与同事形成一种竞争关系[30]。

概括来说，鉴于高质量领导-成员交换关系的资源稀缺性和潜在益处，员工将重视自身的和他人的领导-成员交换质量并积极地进行社会比较[31]。

其次，结合社会比较理论（socialcomparisontheory），我们认为处于不同领导-成员交换关系中的员工将从社会比较过程中得到不同的结果，并由此引发团队关系冲突。

社会比较是“一种考虑与自己相关的其他人的境况的过程”[32]，包括上行比较（和比自己处境好的人比较）、平行比较（和与自己处境类似的人比较）和下行比较（和比自己处境差的人比较）三种形式。

社会比较过程在员工对工作环境的评价中起核心作用[33]。

相关实证研究表明员工的态度和行为不仅受自身与领导的交换关系的影响，还受到感知到的他人与领导的交换关系的影响[34]。

本文认为当处于低质量领导-成员交换关系中的成员与处于高质量领导-成员交换关系的成员进行上行比较时，低关系成员将感受到与高关系成员之间存在的差距。

上行比较的结果将有损低关系成员已建立的自我认同和自身形象[35]，也很可能使低关系成员产生嫉妒心理[36]，因为领导-成员交换质量的高低主要取决于领导者的努力[29]，低关系成员仅通过自身的努力经常无法有效地改善领导-成员交换关系[37]。

而对于高关系成员而言，当他/她和低关系成员进行下行比较时，他/她将从社会比较中将会体验到满足感和优越感[35]。

研究表明处于高质量领导-成员交换关系中的成员表现出不愿意与工作表现不佳或社会地位较低的成员接触的倾向[38]。

此外，由于高关系成员可能感受到低关系成员的嫉妒，因此，他/她可能疏远那些低关系成员，而只愿意与同样处于高质量领导-成员交换关系中的成员交往。

而嫉妒和疏远与关系紧张甚至敌意紧密相连，后者则是团队关系冲突的具体表现形式。

除了上行比较和下行比较，低关系成员之间或高关系成员之间还可能进行平行比较，我们预期与处境相似的人进行平行比较能够拉近彼此的心理距离。

对于低关系成员而言，平行比较可能促使怀有类似嫉妒心理的低关系成员形成自己的圈子，姑且称之为“低关系圈”；

而对于高关系成员而言，平行比较则将促使他们形成自己的“高关系圈”。

Sherony和Green（2002）的实证研究发现，具有相似领导-成员交换关系的成员之间更容易发展出亲近的人际关系[39]。

当低关系成员和高关系成员分别形成了各自的圈子时，置身于“低关系圈”群体中的成员个体的嫉妒心理将得到加强，“高关系圈”群体中的成员个体也将更加疏远低关系成员。

两个圈子的形成进一步加剧了团队关系冲突。

最后，团队中领导-成员交换差异越大，意味着团队成员在领导-成员交换关系得分上越趋于高低两端，分野越明显就越容易激发团队成员的社会比较行为并加深“圈内人”和“圈外人”的隔阂，故而，我们可以预期团队也将面临更多的关系冲突。

基于此，本文提出如下假设1：

假设1：

领导-成员交换差异对团队关系冲突有显著的正向影响。

1.2道德型领导力的调节作用

在从数量角度完成了对领导-成员交换差异和团队关系冲突之间关系的理论论述后，本文紧接着从领导-成员交换关系的可变性视角探讨了道德型领导力在领导-成员交换差异和团队关系冲突之间所起的调节作用。

本文认为道德型领导力的调节作用主要表现在，道德型领导力关系到团队成员对自身所处的领导-成员交换质量可变性的预期，因此将影响成员在社会比较过程中的心理，并最终影响团队关系冲突。

社会交换视角认为，领导-成员交换关系始自于关系双方的初始互动，并在双方后续一系列的互动交换行为中不断得以发展。

如果交换行为从未发生，抑或一方的交换行为得不到另一方的积极回应，领导-成员交换关系都难以得到发展提高[40]。

即，领导-成员交换关系的发展需要关系双方的共同努力，如果没有另一方的努力，一方付出再多的努力都无法改善领导-成员交换关系[41]。

根据Brown等人（2005）对道德型领导力（ethicalleadership）的定义，道德型领导力指“不仅个人行为合乎道德规范，而且须通过与下属进行双向沟通、采取奖惩措施强化下属行为、关注所做决策的道德性等方式提高下属行为的道德规范性”[42]。

具体说来，一方面，道德型领导者是个“道德的人”，即个人以诚实、值得信赖、关怀下属等特质为表征；

另一方面，道德型领导者是个“道德的管理者”，即须基于道德价值做出公正的决策，向下属宣扬道德的重要性并利用奖惩措施规范下属行为，以此要求下属对自身行为的道德性负责[43]。

社会学习理论（sociallearningtheory）认为下属将把拥有权力和地位的领导者视作学习的榜样，通过总结自身行为或他人行为所受的奖赏/惩罚来判断行为的道德性，并据此调整、规范自身的行为。

利用员工的榜样学习行为，道德型领导实现了对下属行为道德性的影响。

因此，道德型领导者的下属更可能是一个诚实、值得信赖、公平的道德的人[42]。

故而，公平公正是道德型领导者及其下属的主要特征。

这里，我们着重强调分配公平、程序公平和互动公平。

所谓分配公平，指的是人们对所得到的结果的公平性的知觉[44]；

所谓程序公平，是指用来确定结果的程序和方法的公平性[45]；

而所谓互动公平，是指执行者在执行程序过程中的对待参与者的态度和方式的公平性[46]。

鉴于低质量领导-成员交换关系可能带来的不利影响[47]，从理