人力资源管理师二级论文归纳(最全版)Word下载.doc

人力资源管理师二级论文归纳(最全版)Word下载.doc

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请结合相关理论和实践进行论述。

战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准

一、战略性人力资源管理的基本涵义：

战略性人力资源管理是目前我国学术界和实务界十分关注的一个新概念，与此有关的还有人力资源战略，人力资源战略与战略性人力资源管理是不同的概念，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源管理所作出的总体策划。

对战略性人力资源管理的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，有的专家认为：

它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，还有的认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略”

1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，企业经营者应当将员工视为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，并进行系统管理，刻意发掘。

2.战略性人力资源管理是对人力资源管理战略进行系统化管理的过程。

战略性人力资源管理更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制定出人力资源管理战略规划，集中全力组织实施人力资源管理战略规划。

全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划进行必要的反馈和修订。

3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

学科的最新研究成果和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。

例如人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法，员工培训和开发源于人力资本投资与教育经济学的理论。

员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整秉承于劳动法学的原理和基本原则。

三、人力资源管理部门的性质发生了重大转变

早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但是在各级直线部门的集中指挥和

随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，从事人力资源管理的人员的角色也随之发生了重大的转变。

首先，从作业程序与短期的战术性质操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；

其次，短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度看，人力经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；

再次，从员工与企业长期发展战略、组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；

最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略

学科的发展上去考察，战略性人力资源管理不但面临着与以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也具备过去未曾有过的一系列新特点，现代人力资源管理由初阶管理阶段向高阶管理阶段，乃至向更高更新阶段的不断演变。

点评：

本文指出了战略性人力资源管理和人力资源战略的区别，诠释了战略性人力资源管理的基本涵义；

较为全面系统地论述了战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准。

本文结构合理，层次、思路清晰，重点突出，观点正确。

论据比较充分，逻辑性较强，论文成果可对深刻理解战略性人力资源管理提供启示。

命题论文2：

A企业是一家电力企业，属于某企业集团自备能源系统的一部分，随着企业集团的发展，同时按照国家的有关政策，A企业逐步从企业集团中分离出来，成为独立的法人实体。

为此，A企业制定了三年的发展规划，企业人力资源管理部门相应需要制定人力资源规划，为企业总体发展规划提供人才支撑。

请依据相关知识和经验论述该电力企业人力资源规划。

A企业人力资源规划的制定

一、人力资源规划的理论依据

1.人力资源规划的涵义

人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

2.人力资源规划的作用

企业规划的目的，是使各种资源优化配置，实现高效运营。

人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源。

任何企业的发展都是需要人力资源的支撑。

人力资源战略是企业发展战略的核心部分，人力资源规划居于人力资源战略的首要位置，企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划，而人力资源规划又反过来影响企业战略目标的实现，而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的制定，因此，人力资源规划在企业管理过程中起着最为关键的作用。

对于企业各项具体的人力资源管理活动而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动有效进行。

3.人力资源规划制定的基本步骤

（1）企业内外环境分析

（2）人力资源供给预测分析

（3）人力资源需求预测分析

（4）人力资源供需平衡分析

（5）人力资源规划的具体内容

二、A企业内外环境分析

1.外部机会：

（1）A企业即将改制，未来将建立起产权多元化的现代企业制度，这一分权制衡机制将为A企业的发展开辟新的发展道路，良好的企业发展前景对人才吸引力自然也会增强。

（2）国内高校近5年来不断扩招，可供选择的相关专业毕业生在不断增加，而同行业进入门槛较高，一般毕业生不容易进入，作为电力部门获得各方面人才比较容易。

（3）从社会文化的角度来说，人们普遍认同电力行业稳定的工作环境和相对稳定的工资福利待遇，也使得电力企业有比较充足的人才供给。

2.存在的主要威胁：

（1）A企业将不再是原有固定用户的唯一能源供应商。

主要竞争对手设备先进，市场覆盖面更广，将会对A企业形成直接威胁。

（2）A企业所处地理地位对人才的吸引力不强，人才招聘将会有一定的难度。

3.A企业内部优势

（1）有一支忠于企业。

技术（技能）水平较高和具备较深服务意识的员工队伍。

（2）重视技术，技术人才的地位和待遇相对较高，锻炼机会也比较多，技术人才队伍比较稳定。

（3）员工队伍素质较高，中专以上学历人员占员工总数的70%，大专以上学历人员占员工总数的37%

（4）A企业通过多年的自主设计。

建设的经验积累，具备较强的电力设计能力。

4.劣势：

（1）设备严重老化，主网结构不合理，供电能力（发展）不足；

（2）企业员工平均年龄偏大，年龄结构老化影响了企业的工作效率，企业吸收新知识的弹性也会降低。

（3）员工市场意识淡薄，缺乏面对竞争的心理准备，这必将对未来的变革产生阻力。

（4）人员结构和企业面对市场需求还有较大差距。

（5）企业部分年轻的运行人员动手能力较差，仍需要较长时间的培养过程。

（6）企业地理位置相对偏僻，用户十分有限，未来事业拓展受到限制。

三、A企业人力资源供求分析

1.人力资源供给预测：

结合A企业实际，按照管理、技术、生产三大类人才来划分，采用现状核查法和马尔科夫模型两种方法进行预测。

经过分析，计算出A企业未来三年的人力资源供给量，通过专家研讨和对各部门的调查研究，了解到各类人员的供给情况。

目前，管理方面主要在经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、物流管理等专业上缺乏高素质人才，而一般层次管理人员偏多。

技术方面缺乏信息自动化传输，节能监测、配电系统等专业的高层次人才。

工程预算、土建项目、系统维护等专业存在人才供给不足，不能满足需要的问题，生产方面，变电运行缺乏既懂得管理又有高技能的人才，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工存在专业对口的技校毕业生接替人员不足的问题，部分生产人员随着生产设备自动化程度的提高将会出现部分过剩的问题。

2.人力资源需求预测

根据A企业的战略发展规划，选用现状规划法、经验预测法和趋势外推法三者结合来预测A企业未来三年的人力资源需求。

通过分析，得出人力资源需求的结论：

三年内A企业的生产规模可能不会有大的变化，但生产技术和工作重心可能会有所改变，对运行人员的素质要求提高。

数量需求可能会减少，而增加对营销、服务人员的需求。

由于体制原因，这部分人员只能靠转岗培训来适应新的需求，不可能大批的裁员或者引进新人，因此，三年内A企业对人力资源的需求将处于相对稳定状态。

3.人力资源供需平衡分析

根据以上两部分对A企业未来三年的人力资源供给和需求进行的预测，进行比较分析。

从总量来看，各年供给与需求差距不大，但一些与市场接轨急需的专业人才，如企业经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、信息自动化传输、配电系统等专业的高层次人才比较缺乏，需要引进、培养。

生产方面，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工及技能、管理复合型人才存在力量薄弱，接替人员不足的问题，部分生产人员不能满足岗位需要，三年内要补充和调剂部分人员，这就要求今后几年的招聘计划以此为依据。

逐步平衡供需。

从人员结构来看，各年供给与需求存在较大差距，高级技师，技师和助理技师人数与需求差距较大，结构的不平衡需要精减职能机构。

减少一般管理、技术人员、充实营销、电力工程维修服务人员队伍，高级管理人才、高级技术人才和高技能人才要求加大培养力度，建立相应激励机制，鼓励技能人才成长。

四、A企业人力资源规划的总体思路和目标

（一）总体思路

未来三年是A企业改革发展的关键之年，人力资源作为企业的第一资源，实施人才兴企战略将是总体目标。

1.　树立“以人为本”的管理思想，实施人才强企战略，建立科学的选人、育人、用人和留人的激励机制，提高A企业核心竞争力。

（1）建立多渠道员工发展路径，搭建各类人才成长阶梯。

（2）鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动，进一步完善“大工种、宽作业”活动，促进员工专业素质提高，合理调整人力资源结构。

2.　由劳动密集型向技术密集型转变策略

随着设备自动化水平的不断提高，A企业人力资源也将由劳动密集型向技术密集型转变，高技能人才不断涌出，剩余劳动力将逐步被分流到新市场拓展的产品营销、技术服务和技工贸公司等相关部门。

（二）目标

1.人才培养目标

三年内建立三支专家队伍、人数按技术、管理、技能分别达到50、40、40，专业技术人员数量充足，分布合理，门类齐全，占人力资源总量的30%，能级结构（高、中、初）为1：

5：

3.5，工程类技术人员占专业技术人才总量的60%，法律、营销、电力市场、电网安全运行管理复合型人才要达到一定数量。

专业技能人员数量适当，作风优良、技能高超，占人力资源总量的26%，其中高级技师5人，技师50人，职工队伍素质明显提高，能适应电网建设，生产和经营的实际需要。

2.人员配置目标

根据人力资源供需平衡结果，三年内供大于求的趋势显著，但为了合理调整人力资源结构，仍需引进电力系统及其自动化、战略管理、资本运营、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的高素质人才。

三年内引进专业对口的人才29恩，其中大学生13人，中专、技校生16人，劳动生产率每年增长5%左右，专业技术空缺岗位，新增岗位的人员配置实行公开竞聘，人员配置严格按照岗位说明书要求进行选拔，95%以上人员能够满足岗位需求，根据企业生产需要合理设置岗位，减少员，充实营销、技术服务和产品服务队伍。

3.薪酬