综合商社式企业集团模式对中国企业的借鉴意义.docx
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综合商社式企业集团模式对中国企业的借鉴意义
综合商社式企业集团模式对中国企业的借鉴意义
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综合商社企业集团主银行制年工序列制共同命运建设
本文分为5个部分:
第一部分从理论角度阐述说明了当前研究者对于综合商社及企业集团的定义、综合商社式企业集团的起源及发展的进程。
第二部分研究综合商社式企业集团所具有的各种功能以及结构形式。
第三部分主要是通过找出综合商社式企业集团自身的优势及特点分析其带给社会及现实经济的意义。
第四部分研究综合商社式企业集团模式对中国企业的借鉴意义以及中国企业需要具备哪些能力才能获得持久的竞争力。
1.综合商社式企业集团的概念阐述
1.1起源：
综合商社式企业集团是源于日本而发展于世界的一种特殊的企业结构形式,它是日本最具代表性的跨国公司，最早产生于１９世纪７０年代明治时期的日本，快速发展于第二次世界大战之后，在本世纪六七十年代进入黄金时期，成为日本经济奇迹的中坚力量。
迈向21世纪，综合商社式企业集团依然呈现出旺盛的经济活力，它无孔不入的触角使日本在经济、金融、贸易、出口等方面傲视群雄，为日本实施出口导向型战略，成为世界经济和贸易大国做出了巨大贡献。
正是由于综合商社式企业集团的存在，才使日本经过了漫长的十年浩劫不至于被经济泡沫所吞噬，将经济强国地位维持至今。
1.2概念描述：
1.2.1综合商社：
①所谓综合商社（GeneralTradingCompany—GTO）是指以贸易为主体,以产业为后盾,以金融为纽带,多种经营并存，集贸易、金融、信息、情报、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的国际化、集团化的跨国公司形式的组织载体。
②综合商社式集团是由若干保持法人地位的企业组成的，融生产、流通、金融、技术为一体的，为实行共同的市场经营战略而统一经营管理的巨大经济实体，它一般是由一个紧密核心团，以及围绕紧密核心团的半紧密层、松散层和关联层构成的。
③综合商社式集团模式是以企业集团形式存在的，许多独立企业通过环形持股形式，互派相关人员常驻各自的企业参与决策，形成一个庞大的企业集团，由银行、商社为两大核心，以总经理会为集团决策机构一种运作形式。
1.2.2综合商社式企业集团内部的三驾马车
1综合商社：
日本的综合商社素有“第二银行”之称，它主要是负责对外投资、货运代理、进出口贸易融资并指导集团内各大公司如何生产适应国际的产品以及帮助集团内各成员间的分工协作等等，是集团内部产业的组织者。
2.主银行：
商社企业集团内部的资金支持者，是集团内部下属企业的融资平台和资金来源保障，是重大政策的窗口指导者。
3.下属企业：
在各自行业领域的领先企业，是产品与服务的提供者和集团内方针政策的执行者。
1.3业务领域：
综合商社的业务主要是贸易和投资，两者相辅相成，在金融、物流、调研、咨询、市场营销等功能的支持下，通过遍布世界各个角落的网络有条不紊地运作。
因此，综合商社被冠于“产业组织者”的称号。
而综合商社式企业集团内更是聚集着众多在各自产业领域数一数二的龙头企业。
具体来说，大家所熟知的许多世界500强企业如松下、丰田、佳能、东芝等企业都是各大集团内的成员。
集团内的产业主要包括：
1.贸易行业：
日本的九大商社控制着日本贸易的命脉，三菱商事、三井物产、伊藤忠商事、住友商事以及丸红商社分别位居世界500强前列。
同时它们也是世界最大的贸易集团。
2.金融业：
在经过五次产业调整和合并后，日本逐渐形成了一些庞大的金融集团，但是，这些庞然大物依然归属于一个集团即商社式企业集团。
例如三菱集团的三菱UFJ控股公司，芙蓉集团的瑞穗集团以及三井集团和住友集团的三井住友银行，。
此外集团内的众多保险行业也顺利控制了整个日本市场。
由此，商社集团顺利完成了金融业寡头垄断布局。
3.零售业：
拥有永旺、伊藤洋华堂、西武百货以及化妆品连锁企业资生堂、花王等知名企业。
不但在消费能力旺盛的日本站稳脚跟，还不断开拓世界市场，成为亚洲乃至世界的著名品牌。
4能源业：
1.钢铁和有色金属业。
日本的钢铁业是支柱产业，其钢铁公司拥有世界上数一数二的先进技术。
商社介入钢铁业，出口钢制品，在海外设立生产据点。
同时采办原料，在流通方面发挥稳定市价、保证供应的调整功能。
在有色金属产业方面，商社也积极介入主要交易领域，进行项目合作开发。
此外，商社还通过与商社式企业集团下属企业合作，共同生产和销售。
日本最大钢铁企业新日铁就是综合商社式企业集团三井集团的下属成员，六大商社式企业集团均拥有各自的钢铁及有色金属行业，可以说这六大企业集团几乎垄断了绝大多数的钢铁及金属的生产和制造，控制了这个暴利行业。
2.石油行业：
商社集团掌握着重要的石油资源及谈判筹码，如许多国外的石油开采权等，所以为了避免树大招风，石油部门几年前被分拆出去，不体现在集团的财务报表中，但是该行业仍然被商社集团所控制。
5化学工业：
三井化学、三菱化学、住友化学工业以及资生堂等企业控制了绝大部分行业份额，这个是商社集团垄断格局的重要一环。
6消费电子业：
各大商社式企业集团的消费电子产业不仅面临着相互之间的竞争，同时面临着世界范围内的竞争对手的挑战。
例如，三井集团的松下电器和东芝不但要面临国内三菱集团内三菱电机，住友集团内NEC以及第一劝业集团内日立制作所的竞争，还要在世界格局中占领先机。
这也可以看出，商社是企业集团内各自业务重合颇多，因此为了利益，集团和内部成员在各自的每个领域都存在着竞争关系。
9.运输机械行业：
三井集团成员丰田汽车和芙蓉集团成员日产汽车控制着大量该行业的市场，三井造船及日立造船是海上的霸主，三菱重工承揽着大量的重大工程。
10运输仓储业：
综合商社在物流方面优势明显，大量的船队穿梭于世界各地，行业龙头日本运通是三和集团和第一劝银集团内成员。
机械工业;三井集团下属的日本制钢所，三菱集团下属的三菱化工机以及芙蓉集团下属的久保田、日本精工都是大型的机械工业制造企业，当然，这个行业仍然被六大商社企业集团所垄断。
11食品工业：
商社集团控制着许多食品行业驰名企业。
如麒麟啤酒为三菱集团成员，日清制粉为芙蓉集团成员，三得利为三和集团成员等。
其他行业：
如建材、玻璃业、纤维行业、造纸业、纤维业、建设行业农林业、橡胶行业、不动产、情报行业、专业服务行业、咨询业等商社集团均介入其中。
具体业务领域如下图所示：
2综合商社的结构与职能
2.1职能：
所谓“综合能力”，不是指“多种商品贸易”的能力，而是强调贸易、金融、投资、物流、信息和人才的综合运营和协调的能力。
而综合商社的真正意义，更在于其代位go-vern-ment即政府组织，以类似民间企业的行为方式，行使着国家微观经济管理的职能。
具体有以下6大职能：
1.贸易代理职能：
综合商社利用集团内与其他企业的“近亲”关系，全面代理它们的出口产品，并负责将它们通过贸易形式销售出去，同时，它们还代理其他集团或者其他企业的产品和服务，其实就是进出口贸易公司，只不过是一个巨型的外贸公司，这种职能是商社的基本职能。
2.生产参与职能：
为了使产品和服务适销对路，商社往往参与代理企业尤其是集团内部企业的的生产环节，并提供咨询和改进意见等等。
3.金融服务职能：
金融服务职能是指综合商社以巨大的筹资能力为基础，以广泛的金融服务为纽带和手段，建立起贸易、金融、产业、信息相互联动发展的一种金融运作机制。
商社金融主要包括商社信用、直接投融资和租赁服务几个方面。
综合商社的资金来源主要有三个方面，即所属金融机构和社会金融机构的间接金融、直接金融和政府政策性金融。
4.仓储运输职能：
综合商社拥有十分完善的物流设施，可以通过先进的技术自己承担运输以及仓储方面的服务。
5.信息咨询职能：
大量的信息搜集是综合商社的一大优势，通过信息的搜集，以及商社内部大量精英人才的建议，为企业在出口产品、跨国发展等方面提高咨询服务。
6.科技开发职能：
依托强大的资金优势、信息优势以及人才优势，综合商社依托全球整合能力，对世界先进科技信息加以整合，研发出新产品或者解决方案。
7.租赁服务;租赁业务有较好的融资效果，除提供设备租赁及分期付款服务外，租赁机构还附带提供保养维修等售后服务，因而使其在短期内得以迅速成长。
综合商社与生产企业，特别是为数众多的中小企业有着紧密的贸易、信用等业务关系。
综合商社利用其强大的融资能力，发挥自己的信誉优势与银行合作，纷纷成立租赁公司，开展租赁业务，不仅使自身获得较大的收益，也进一步加强了生产企业的密切合作关系。
2.2结构形式:
2.2.1组织结构形式（三层）
组织结构模式
日本综合商社普遍采用董事会、总经理（社长）和职能部门的纵向三层次组织结构。
由于其组织健全，组织结构扁平化，较能充分地发挥“信息畅通、功能全面、协调运转”作用。
此外，比较有特点的是，综合商社还实行事业部制与独立核算制相结合的管理体制。
（1）采取三层次的纵向组织结构。
这种组织结构的具体形式是：
第一层次为董事会。
其职责是：
决定企业发展战略、审查企业长期发展规划、决定企业高级人事任免、制订或通过企业投资方案、决定企业重大财务事项、调整企业组织结构。
它是综合商社的权利机构，负责一切重大事情的决策。
第二层次为社长（总经理）、各事业部部长、各地方分社社长（支店长）、海外分支机构分社长（支店长），其职能分别是：
负责总公司、各个事业部、各个区域、各个国家的经营与管理。
其中，社长代表综合商社的整体形象，犹如一国元首代表一国的形象一样，至高无上，在整个商社受到绝对的尊敬和爱戴。
各事业部部长、各地方分社社长以及海外分社社长处于同一横向层次，分别代表商社在不同业务、区域方面的形象。
在董事会与各职能部门之间还设有常务会。
常务会由社长、副社长、各事业部部长、各地方分社长、海外分支机构分社长组成，他们多数为董事会成员。
常务会的职责是：
进行日常的经营决策、解决经营出现的重大问题，特别是综合性问题，如制订企业发展的方针、目标、政策、措施等，协商各方面、各环节的关系。
事实上这个层次是日常经营活动的主要决策机构。
常务会是日本综合商社组织结构最具特点的形式。
它既可以克服简单的行政组织的僵硬，保持组织的灵活性，又可以解决企业日常经营中的各方面、各部门的不协调问题。
第三层次为总务、人事部门、业务企划部门、财务、审查部门。
它们是日常经营的基础部门，负责商社在不同地区、国家日常经营的人事调配、审核、财务等相关工作。
日本综合商社实行三层次组织结构模式，并推行事业部制，把事业部制与独立核算制结合。
集团纵向设立董事会、总经理和总务、人事、企划、财务、审查等部门，横向则根据业务性质、区域市场和产品等设立事业部，分开管理，各事业部实行独立核算制。
这种纵横交错的组织结构，犹如一张大网，可以克服松散化，增强聚合力；可以保证总公司的战略性计划顺利地贯彻执行；可以根据独立核算的结果，评定各事业部的业绩，评价其在整个集团的地位和影响，决定其扩大、缩小或撤消。
组织结构如图所示：
2.2.2决策模式
日本综合商社曾采用三种集中程度不同的决策模式：
1.统一核算、统一管理的典型的集权管理模式。
在该模式下，领导决策是垂直型的，权力高度集中于总公司。
这种决策模式在日本战后迅速发展时期曾经盛行一时，优点：
因为此种模式便于权力集中，各成员高度服从总公司，总公司便于对集团整体战略把握。
2.统一指挥、分级管理的集权与分权相结合的模式。
该模式集中了集权模式与分权模式的优点。
在具备了电子计算机等现代化管理手段的条件下该模式比较适用。
这种模式减轻了总公司的权限，使集团集中整体指导，集团内成员灵活发展。
3.分级管理、分级核算的彻底分权模式：
集团按照发展战略的先后顺序或重要性程度等因素确立内部成员层级，并结合整体战略分别按级别进行管理，集团内各企业则以事业部形式独立核算自主灵活经营。
2.2.3主银行制度：
1.涵义：
所谓主银行制是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行，主银行不仅为企业提供贷款，帮助其融资，而且对企业进行战略指导并协助其经营管理的银行制度。
日本的主银行制是一个多面体，主要包括三个基本层面：
一是银企关系层面，即企业与主银行之间在融资、持股、信息交流和管理等方面结成的关系；二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系；三是政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。
这三层关系相互交错、相互制约，共同构成一个有机的整体，或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。
2.主银行制度的内容主要包括：
A银行保证持续稳定地向借款企业提供资金，企业则将结算帐户集中开设在该银行，以帮助银行提高竞争力；B银行帮助企业稳固其经营权，在企业经营恶化时，企业将经营权移交给银行，由主银行提供救助；C其他金融机构虽然与主银行共同对企业进行融资，但是收集信息和监督通常委托给主银行，由主银行负责企业的帐户管理、现金支付和结算。
3主银行有以下特征：
（1）主银行是客户企业的大股东；
（2）向客户企业提供系列贷款；
（3）向客户企业派遣董事或经理；
（4）管理客户企业的结算帐户。
主银行制度是综合商社式企业集团必不可少的重要环节，它以集团整体长远利益为根本出发点，使得集团内成员在决策上趋于一致，达到了集团与各成员之间的互惠共赢。
2.2.4环形持股形式：
环形持股：
日本综合商社集团模式最为成功的在于集团内部成员企业相互之间持有股权，即成员间通过相互少量持有其他成员的股权，使集团内部企业连接在一起，达到命运共同维系，利益共同分享的效果，一荣俱荣，一损俱损。
然后以持股多少互派干部入主对方的股东管理层参与决策。
通过这种形式，可以使派遣人员能够提出有利于该企业利益的要求，达到集团内各企业间相互协商，共同追求利益最佳点，使决策符合每个成员企业的要求。
据了解，大约有70％的企业接受成员企业派遣的干部，在每个成员企业董事中，属于其它企业派遣进来的平均占7％。
2.2.5年工序列制、终身雇用制
年工序列制：
日本传统企业文化之一，可以追溯到明治时期。
其基本精神是根据学历、工龄逐年增薪和按时提级。
年功序列制具有两大特点：
（1）重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。
（2）生活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65％，勉励职工发挥积极性的能力工资占25％，其余10％是地区补贴。
这种制度提高了企业内员工的相互竞争同时加强了职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。
终身雇佣制：
日本企业文化的又一特点，指的是员工一旦进入企业，一直工作到退休。
在终身雇佣制下，职工的命运同企业的发展紧密相联，使从业人员能更好地为企业效忠，同时，有利于稳定雇佣关系，使企业能从长远发展出发进行大量的人力和智力投资，为企业培养优秀人才。
2.2.6命运共同体建设
众所周知，一个公司基业长青的重要因素是需要有一批坚守岗位的人才，降低公司的流动性，才能使公司稳定长久的发展。
那么是什么能够让集团内部员工保持强烈的忠诚度，全心全意投身于一家公司一直到老呢，从此以来一直是全世界众多公司研究的课题。
而在日本，员工流失率却惊人的低，因此，全世界的目光都集中到这个国家，探究这其中的秘诀。
企业是否有竞争力不仅在于“硬功夫”，更重要在于“软环境”。
企业文化是一个企业发展的最高层次，它是整个集团运作的精神动力。
如果你想留住你的员工，可以采取许多方式，如物质层面的金钱或者地位等，但是真正能够“控制”他们的还是精神层面即企业文化。
一个先进的企业文化可以实现员工的价值观认同，使个人利益服从企业利益，真正使员工喜欢企业，热爱企业，愿意与企业共存荣，从而实现共同远景。
综合商社式企业集团的企业文化的核心——命运共同体建设就是这样一种先进的企业文化。
它是日本综合商社塑造自身企业文化的一种重要形式。
其主要内容包括：
1.“集团主义”的经营思想。
“集团主义”经营是从日本传统的“经营家族主义”发展起来的。
它把企业视作一个有机的命运共同体，主张企业内部每个成员都在不同程度上共同参与企业经营决策，并且依靠这种集团的力量帮助企业完成各项经营活动。
“集团主义”要求集团内员工要相互帮助，相互协作。
共同发展。
其经营思想也即“全员经营”思想，希望每个员工都成为公司的主人，增强对集团和公司的责任感、使命感。
2.爱社教育。
即教育集团内各成员热爱资金的集团，以企业目标为最高利益。
办好企业，对所有员工都有好处，企业倒闭了，谁也没有活路，劳资双方唯有同舟共济，才能共存共荣。
2.3集团整体运作流程:
这个庞大的集团体系包含着数不尽的关联企业，因此集团的运作流程也十分复杂。
其运作流程大致如下：
首先，商社集团内存在着许多智囊部门及情报部门，它们通过市场调研及资料搜集确定有发展潜力的行业和市场，并提供建设性意见，然后由集团内的制造企业生产适销产品并把贸易（包括原材料采购、物流配送）交给商社操作，尤其完成出口结余，之后将利润返回给商社集团内金融机构和各企业用于发展。
当第一批制造企业强大时，各财团名下的金融机构、商社及第一批制造企业再出手，将资金投入到新的制造业或子公司上，以此拉动整个财团的势力。
由此循环往复，集团内资产也如滚雪球一般迅速膨胀。
如图：
各部门明确分工，金融部门最为重要，它是整个集团的灵魂，为其下成员企业提供充足的资金支持、低成本贷款、完善的市场信息，并对企业今后发展战略做出指导。
3综合商社企业集团的特点及对整个现实经济的重要意义:
3.1综合商社式企业集团的特点：
产供销一体化！
即通过内部成员采购原材料供给生产型企业生产产品，之后将一部分出口产品交由商社贸易公司，由其分担一部分风险，代理产品出口，负责对外销售，扩大国际市场，之后通过贸易盈余赚的利润，回笼补给集团，再通过集团再投资，将资金充分利用，由此循环往复，将金钱源源不断的输入自己的囊中。
重要意义：
“产供销一体化”模式是现代经济发展过程中的一种大胆创新，它可以实现产业链优化，来控制上下游环节，使成本大大降低，渠道达到共享，协作分工更加明确，从而体现在个内部成员的竞争力上，不但使集团内成员获得高人一筹行业竞争力，而且成员回报给整个集团的价值也使得集团更加强大。
同时，这种模式的出现，也大大促进了各个国家和企业的竞争强度，加快了现代社会知识创新和战略模式的发展。
3.2综合商社在竞争中的优势：
首先是资金充足，为前方开辟战场做后盾，在竞争中赢得主动权。
主银行、综合商社以及集团内其他金融机构首当其冲，为企业经营发展提供必要的资金，并且降低贷款利率及信贷审查门槛，使得集团内企业能够便捷的获得资金支持，降低相关费用和还债负担，从而获得比竞争对手更为有利的融资条件。
其次为集团内部优势，成员之间内部互相“帮助”为其发展提供前所未有的便利。
实现了1加1大于2的效果。
充分协调各个成员各个时期战略之间的利益关系。
由商社内部的咨询机构为集团内各成员设计战略方案，权衡各成员利益并谋求最优。
而当个别的公司出现危机时，商社和金融机构也会挺身而出，拔刀相助。
如三菱商事及三菱银行正在开展的“三菱汽车”挽救计划，三菱商事和相关机构就出资承担其增资扩股的重任。
因为集团内部利益共存，一旦家族成员倒下，财团相关利益如物流、代理商和下游零部件公司等都将蒙受损失，一招失败，满盘皆输。
第三是客户渠道优势，成员之间积累了众多的客户，成员之间分享客户，完善了客户渠道，从而为经营发展提供了便利的条件。
第四是谈判优势，商社集团拥有极其雄厚的资源，掌握了谈判的话语权，对产业链的上下游企业拥有绝对的牵制力。
第五为互补性优势，成员之间明确分工，各自实现专业化，提高行业竞争力。
第六为整体战略优势，集团内在各自领域均拥有顶尖人才，可以综合权衡长远的战略打算，对集团乃至整个日本的意义非同小可。
第七是情报优势：
很多商社的研究精英们也是日本政府的高参。
通过他们，政府从而进一步洞察社会变迁和经济趋向，以此作出快速有效的决策。
同时，商社也可以通过政府获得自己所需要的信息和特殊待遇。
3.3综合商社式企业集团自身成立的意义：
1.是日本谋求经济强国战略的一个缩影2.增强日本在贸易、出口方面的竞争力，符合国家出口导向型战略的国策。
3.牟取利润的武器4，企业间协作分工新的尝试
3.4对整个经济的意义：
1.现代化经济发展的产物2.促进经济模式的多元化3.加快世界贸易的发展（世界最大的贸易企业）
4综合商社与中国
从中国经济的现状来看，关于引进综合商社模式，主要有以下5个方面的问题：
（1）各国关于引进综合商社模式的状况以及相应的政府职能；
（2）作为企业之间信用的促进者的商社和集团内银行的支持；（3）产业资本的融入和“工贸结合”；（4）流通体制以及组织结构改革；（5）综合商社和企业集团以及其存在形式。
以中国当前的国情来看这些方面需要大力加强。
另外，综合商社金融功能的性质虽与我国非银行金融机构有相通之处，但在很多方面并不兼容，主要体现在：
信托投资公司的信托业务主体是“受人之托，代人理财”，难以自主决策资金的投向，其特定的经营范围与综合商社的金融功能存在较大位差，财务公司则限于集团内部融资，不能面向社会，差距更大。
所以，从目前体制上看，我国的综合商社要进入金融业，形成与金融机构相互持股的密切关系有困难。
但是，金融资本、产业资本与商业资本相互融合是市场经济发展的必然趋势，国家也会逐步放松金融管制，为我国综合商社的发展创造相对宽松的金融环境。
我国综合商社的金融功能应基于企业间信用，在外部环境和自身条件允许的情况下逐步发展。
目前中国的金融体制正处于转轨时期，目前的银行还属于及少部分放开的行业。
对于较为垄断的金融市场，综合商社难以介入，其各种金融功能在目前的中国金融现状下受到一定制约，更难一步到位。
尤其是商社贷款功能在中国属于严格的金融业务，在我国现行金融体制下，贸易公司是根本不可能进行金融业务操作的，同时其资金来源受到极大的制约。
从文化以及意识形态看，日本独有的共同命运建设文化模式在中国发展有一些难度，因为中国在发展过程中没有刻意形成上下级，难以接受长期整体利益下的短期个体利益损失。
而且
随着这种模式的成功，在世界范围内许多国家的公司纷纷学习并加以模仿。
中国也提出发展综合商社式企业集团模式。
中化集团就是其中一例。
被认为是国内最大规模的中国的综合商社的中化公司在2002年度的世界500强企业中名列248位。
根据中化公司1995年4月制定的《综合商社试行方案》，公司提出三个特征：
A．控股公司（中化公司）。
即以总公司为核心的企业集团中化集团，持有集团内企业股份，部分或全面实施经营管理。
B．国有独资公司。
在中化公司实行股份公司化，按公司法规定，国家管理部门持有所有股份。
C．以韩国大宇、鲜京为样板的综合商社。
由此看出，中国的综合商社虽使用“综合商社”的称呼，但和日本的综合商社是不完全相同的。
中化集团以“综合商社”中化公司为中心、形成“产业体系”（从开发、生产到国内调配、销售一体化经营的总称）和贸易、金融功能相结合的企业集团。
相对于日本的以民间综合商社为核心的企业集团凭其交易关系为中心形成的“系列集团”关系，中化集团是由持股公司的综合商社—中化公司控制经营，并且该公司为完全的国有股份公司。
4.1对我国企业的借鉴有哪些？
发展综合商社，金融功能是核心，在金融体制上道路有三：
一是银行为龙头，兼并商业和工业企业；二是商业和工业企业兼并银行；三是给予商社金融以银行经营权，提供信贷及融资功能。
我国具有流通业务的企业，企业分支机构也有很多，但有较强能力的却微乎其微，我们所说的能力主要包括：
①已建立现代企业制度和经营机制；②有较大的企业规模和资金实
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