建设工程项目管理个人总结仅供参考Word下载.docx

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设计方项目管理工作主要在设计阶段，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段，也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

建设工程总承包方的项目管理涉及到项目实施阶段的全过程。

主要内容包括：

任命项目经理、实施设计等管理、进行项目范围管理等。

施工方的项目管理目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。

主要在项目的施工阶段进行，也涉及项目的设计阶段、动用前准备阶段和保修阶段。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

组织论内容包括：

组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构，对应工具为项目结构图、组织结构图。

项目结构图反映的是工作对象之间的关系，组织结构图反映的是工作单位、工作部门、工作人员之间的组织关系。

职能组织结构模式是一种传统的组织结构模式，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门的指令，有许多指令源。

线性组织结构模式，每个部门只有唯一的一个指令源，指令路径过长。

矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，其指令源有两个，横向以及纵向。

组织分工包括工作任务分工、管理职能分工，对应工作任务分工表、管理职能分工表。

结构模式和组织分工是静态的组织关系。

工作任务分工表的编制包括、对管理任务进行详细分解、在此基础上定义主管工作部门和人员的工作任务。

工作任务分工表是项目的进展而进行逐步调整。

管理职能分工描述书可以辅助使用。

工作流程组织则包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。

反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。

对应工具为工作流程图。

管理工作流程组织通常包括投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程，不含质量控制。

工作流程图应视需要逐层细化。

项目结构图反映了组成该项目的所有工作任务，矩形表示工作任务。

通过树状图的方式对项目结构进行分解。

分解原则通常包括：

、项目进展的总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务的发包和进行、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构。

项目结构图的各个任务直接通常用直线相连。

组织结构图反映了组织系统中各个组成部门之间的组织关系，用单向箭线表示部门之间的关系。

合同结构图则表示建设项目参与单位之间的合同关系，通双向箭线表示各个参与单位之间的合同关系。

可以看出有哪些合同以及项目参与方之间的合同关系。

建设工程项目策划

项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值，其增值主要反映在以下几个方面：

、有利于人类生活和工作环境的保护、有利于建筑环境的改善有利于项目的使用功能和建设质量的提高、有利于合理地平衡建设工程项目成本和运营成本的关系。

、有利于提高社会效益和经济效益、有利于实现合理的建设周期、有利于建设过程的组织和协调。

工程项目策划的过程是专家知识、信息的组织和集成的过程，实质是知识管理的过程。

项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

基本内容包括：

、项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划

项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，形成的项目实施方案，主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

采购的模式

国际上业主方管理项目的方式有三种：

、业主方自行管理、业主方委托项目管理咨询公司、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同管理

设计任务委托的模式主要有两种：

、业主方委托一个或多个设计单位组成的设计联合体作为总负责单位、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计

项目总承包的模式主要有两种：

1、设计施工总承包，此模式总承包企业承担项目设计和施工。

2、设计采购施工总承包（），总承包企业承担项目的设计、采购、施工试运行服务等工作

建设工程项目总承包的基本出发点试借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。

国际上建设项目工程总承包的组织有：

、一个企业既有设计力量又有施工力量，独立承担、设计单位和施工单位组成一个联合体或合作体，承担项目、施工单位承担总承包任务，设计单位受施工单位委托承担其中设计任务、设计单位承担总承包任务，施工单位作为其分包承担施工任务。

建设工程项目总承包从招标开始至确定合同价的程序：

、业主方编制项目建设纲要或设计纲要、总承包方编制项目设计建议书和报价文件、设计评审合同洽谈，确定合同价。

建设纲要或设计纲要的内容有：

项目定义、设计原则和要求、项目实施的技术大纲和要求、材料和设施的技术要求

民用建筑工程项目总承包的招标采用项目功能表述的方式。

总承包方的工作程序：

、项目启动，任命项目经理、项目初始阶段，项目策划，编制计划设计阶段，编制设计文件、采购阶段施工阶段试运行阶段、合同收尾项目管理收尾

施工任务的委托模式有三种：

、业主方委托施工总承包单位、业主方委托一个施工总承包管理单位，另行委托其他单位作为分包单位施工、不委托总承包或者总承包管理单位，而是平行委托多个施工单位进行施工。

施工总承包的特点：

投资控制方面：

有利于业主总投资的控制，投标人的投标报价较有依据，施工过程中发生设计变更可能引发索赔。

进度控制方面：

设计结束后才能施工招标，因此建设周期长。

质量控制方面：

取决于总承包单位的管理水平

合同管理方面：

工作量少，但是费率招标对业主并不利。

组织与协调方面：

工作量少

施工总承包管理模式的特点：

只确定管理费，不确定工程总造价，业主存在投资控制风险，业主方与分包人直接签约，增加了风险

分包合同可以提前招标，建设周期短

分包工程实行他人控制原则，对质量控制有力，可减轻业主方的工作量

业主负责与每个分包合同的签约，业主工作量大。

主要有管理单位实施，业主工作量小。

分包单位的认可：

在施工总承包管理模式下，业主对每一个分包单位的选择都有管理单位的认可。

施工总承包模式时，分包单位有施工总承包单位选择由业主方认可。

分包单位的付款：

在施工总承包管理模式下，管理单位可直接支付，或者业主对每一个分包单位的支付都有管理单位的认可。

施工总承包管理的合同价格：

合同总价不是一次确定，合同总额的确定较有依据，分包都需要通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。

物资采购的模式：

国际上通常用以下模式：

、业主方自行采购与承包商约定某些物资为采购商、承包采购

我国法律约定，材料设备由工程承包单位采购，发包商不得指定。

采购顺序：

、明确采购产品或服务的基本要求、进行采购策划、市场调查，选择产品单位、实施评审工作，确定单位、签订合同、移交产品或服务。

项目管理规划的内容和编制方法

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。

另外还有分支如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。

一般包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。

大纲有组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；

实施规划由项目经理编制。

大纲编制依据：

、可性研究报告、设计文件标准规范规定、招标文件及合同文件、相关市场信息与环境信息

设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个重要部分，设计的质量直接影响着项目实施的投资、进度和质量，设计的进度直接影响着工程的进展。

价值工程的应用，价值是研究对象的功能与费用的比值。

施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计主要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平考虑的

包括、工程概括、施工部署及方案、施工进度计划、施工平面图主要经济技术指标

施工组织设计的分离：

施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计

组织总设计是施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，一般为施工部署，全场性施工总平面图设计。

单位工程施工组织设计是施工单位编制分布工程组织设计和季月旬施工计划的依据，一般为施工方案，单位工程施工总平面图。

分部分项工程施工组织设计是直接指导分部分项工程施工的依据，内容具体详实可操作性强，一般为施工方法，作业区施工平面布置图。

施工组织设计要重视工程的组织对施工的作用。

编者程序：

、收集资料图纸，调查研究、计算工程量、确定总体部署、拟定施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求计划编制施工准备计划、施工总平面图设计、计算主要经济技术指标。

顺序：

步骤四之后才能进行步骤五，五之后才能进行六，三四可交叉进行。

目标的动态控制

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

步骤、准备工作，目标分解，确定控制计划值、实行动态控制：

收集实际值，进行比较，纠偏、对目标进行调整

纠偏措施：

组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施、技术措施。

注意目标的主动控制

进度的控制周期，一般项目控制周期一个月，重点项目可为一周或一旬。

动态控制在投资中的应用：

、目标逐层分解，分析论证项目，目的投资目标实现可能性，然后进行分解

、动态跟踪和控制，计划值和实际值的比较有：

合同价与概算加的比较，合同价与预算的比较，工程款支付与概算比较，工程款支付与预算的比较，工程款支付与合同价的比较，工程决算与概算、预算和合同价的比较

项目经理的性质。

任务和责任

项目经理是项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

国际上通常不是代表人，而是项目管理班子的负责人。

项目经历的主要任务是项目目标的控制和组织协调。

项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面。

项目管理主要是施工的安全管理、施工成本控制。

。

其管理权力有：

组织项目管理班子、受托签署合同调配施工生产要素、选择施工作业队伍、进行合理的经济分配

职责：

项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划.对资源进行动态管理、、、参与工程竣工验收

项目管理目标责任书编制依据：

、合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲。

在项目实施之前编制，有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

项目经理的权限：

参与项目招标、合同签订、参与组件项目经理部，参与选择分包人，参与物资公用单位。

项目经理承担责任有法律和经济责任。

企业主要追究经济责任，也可能追究法律责任。

沟通的五要素：

沟通主体、客体、介体、沟通环境和沟通渠道

沟通能力：

表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力

沟通障碍：

发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍

资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。

项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。

人力资源管理工