美的电器财务分析Word文档格式.docx

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1.行业发展趋势与市场展望

2.公司未来发展

3.未来风险因素

总结

会计3班：

黄安琪17黄思桃60

陈明洁20陈笑云27

李淑仪12邓善华55

第一部分：

公司简介

“原来生活可以更美的”这是一句是深入人心的广告语，我们以美的作为分析的案例，是因为它近几年发展迅速，是市场的挑战者。

接下来的财务分析，我们将以格力作为参照,因为格力与美的主产品相似，都突出在制冷和冰洗。

首先，由我们小组向大家介绍一下公司的概况：

1968年始建

1980年进入家电行业后，以电风扇和电饭锅起家

1981年开始使用“美的”品牌

1985年开始制造空调

1993年成功上市，共筹得资金192,406,500.00元

2000年实行管理层收购

管理层收购是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为，通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者，这一举措在激励内部人员积极性,降低代理成本，改善企业经营状况等方面都起到了积极的作用。

2000年东芝建立伙伴关系

2001年美的出渠道，东芝出技术，为2002年成功进入冰箱行业做好了铺垫

2004年收购荣事达，将主营业务向冰箱，洗衣机横向延伸

2006年进行股改

美的已由当初只有5000元资金的小公司发展成一制冷为代表，向冰箱、洗衣机等电器横向发展的大公司。

目前已经具备约1200万台的产能规模,空调产业链优势和协同效应更为显著，逐渐形成综合成本最低，其它竞争者无法租贷的产业链优势。

已经取得空调世界第三，压缩机国内第一的卓越成绩。

为应对空调行业异常激烈的市场竞争，公司沿着以白色大家电为主营业务的发展战略，通过与东芝的合作,收购荣事达，已经涉足洗衣机,冰箱领域。

美的一直注重技术在产品中的体现。

在商务和家用空调上都将有高端产品推出，在具有领先地位的空调部分，美的将关注三四级市场，拓展具有很大潜力的市场。

在刚进入的冰箱和洗衣机方面推出中高端产品。

从而做大做强白色大家电产业。

第二部分：

行业及战略分析

本部分采用swot方法分析，即竞争、优势、劣势、机会四个方面对美的的战略进行分析。

竞争力量1：

现有公司之间的竞争

（1）家用电器行业价格战愈演愈烈，加之受原材料及能源价格上涨的影响，家电业销售虽然保持了较高增速，但增速较去年同期有所下降，行业经济效益增长速度呈现下滑态势。

A基础能源原材料价格上涨，行业成本增长速度相对较快，成本增幅超过收入增幅是导致家电行业利润大幅度下降的重要原因。

B住房、教育、医疗的支出挤占了居民对耐用消费品的需求

C人民币升值对家电产品出口形成冲击

D房地产业居民消费偏好影响家电产品的更新需求

（2）家电行业是一个高度竞争的行业,大型家电厂商在全球范围内进行生产以及市场的战略部署，家电企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量

（3）产品不存在很大独特性,转换成本较低。

（4）家电厂商一般追求规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本

居民消费结构的升级也需要家电行业提供更多新兴产品满足市场需要，节能、环保、智能、安全等特点已经成为消费者对家电产品新的要求，价格竞争的日益白热化已经促进了家电企业不断增强技术研发，以产品的技术含量提高和产品技术结构的日益升级保持和提升企业的竞争能力和盈利水平，家电产品结构的技术升级趋势将不断加快，为行业保持稳定的增长提供动力。

（5）产品的固定-可变成本的比率比较高，家电行业存在激烈的价格战，甚至出现售价低于成本价的情况。

（6）家电行业由过去的产能不足发展到过度生产；

产品由量的提升发展到质的提升

（7）家电行业是一个高资本投入的行业，特别是在建立品牌的时候，需要投入大量的资金和技术，所以有一定的退出障碍。

竞争力量2分析：

新公司加入的威胁

（1）规模经济。

2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%，其中出口额22亿美元，同比增长25%，超大规模的产销必然体现规模效应，而且美的是品牌产品，品牌产品一定程度上存在规模经济；

（2）先行优势。

美的具有先行优势。

美的电器方面表示，相对于其他家电企业，美的电器的竞争优势主要体现在战略定位清晰、经营稳健务实、研发制造领先、管理机制灵活、治理结构完善等五个方面。

（3）分销渠道和关系网的进入。

由于销售渠道的多元化，分销渠道和关系网的进入都不是重要的障碍，加上美的出现渠道的创新，即2007年美的在广州设立的4S体验中心将4S概念首次引入空调行业，这标志着空调竞争进入了品牌制胜的新阶段。

4S店主要以品牌建设为主，4S就是“整机销售，售后服务，配送及信息反馈”，顾客在4S店可以体验到家一般的感受；

（家电供应市场和家电零售市场之间严重失衡，在买方市场背景下，一方面，数量众多的家电供应商之间的竞争日益激烈，而另一方面，零售市场却通过并购合资出现日益严重的寡头垄断倾向。

无理的进店费就已经成为渠道商的主要利润来源，而令人担心的是，这些费用竟然与国家的GDP表现出同比增加的趋势。

在法律缺位的情况下，忍气吞声却又势单力孤的家电供应商只能靠自己的力量重建渠道，但在零售巨头的连锁布局早已经对消费者产生强势吸引力的情况下，但这种走回头路的做法不仅耗费大量成本，也难以对销售产生实质的拉动作用。

由此可见，家电行业的分销渠道进入障碍比较高，需要高额的进入成本。

（4）法律障碍。

不存在明显的法律障碍。

竞争力量3分析：

替代产品的威胁

美的没有替代产品的威胁，只有同类产品之间的竞争。

竞争力量4分析：

购买者的讨价格还价能力

（1）购买者的价格敏感性

取决于产品是否具有独特性并且转换成本如何，该产品在购买者购买总额中的比重。

（2）购买者的相对讨价还价能力

取决于购买者购买数量，可选择产品的数量，购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力。

购买者的价格敏感性很高，产品独特性和转换成本都比较低，因此无论是公司客户还是个人客户都具有很强的讨价还价能力。

1.家电行业一直存在激烈的价格战，从单件价格上看，多数属于居民消费中的贵重耐用品，而且家电产品的独特性和转换成本都比较低，购买者有很高的价格敏感性。

2.虽然购买者的购买数量通常不是很大，向后整合的能力不够强，但是家电行业是高竞争的行业，购买者的可选择产品的数量多，转换成本较小，所以，购买者具有较强的相对讨价还价能力。

竞争力量5：

供应商的讨价还价能力

取决于供应商的数量,提供产品对企业的重要性,以及供应商向前整合的能力.

供应商的讨价还价能力：

由于家电制造商数量多，行业内的竞争异常激烈，而供应商的数量比较少且买主可以选择的替代品很少时，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

从这一方面来说，供应商的讨价还价能力是比较高的。

综合以上分析，在家电行业中，由于激烈的行业竞争导致家电制造商的价格战愈演愈烈，此外，家电制造企业面对分别来自国际品牌的压力和消费者对产品质量的高要求，使得他们必须通过高额投资研发新产品、保持高质量和维持优质的售后服务。

这两方面的因素共同导致家电行业的低获利潜力。

同时，供应商和购买者的强讨价还价能力更进一步地降低了家电企业的获利潜力。

美的：

营销有道，扩张过度

劣势：

多元化发展，扩张过度。

近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，削弱了空调核心竞争力。

小家电业务巨亏，影响了投资者及商家信心。

优势：

①战略定位清晰，产业链结构完整

作为中国最具国际竞争力的消费类白色家电企业之一，美的电器致力于打造世界级的家电行业竞争力。

公司主要业务涵盖家用及商用空调、压缩机、冰箱和洗衣机的生产与销售。

上市以来，公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，已拥有中国最大、最完整的空调产业链。

目前空调产业链已形成整机和核心零部件压缩机双“超千万”产能，主要产品均已跻身行业前两名。

2006年收购的冰箱、洗衣机业务进一步完善了公司的业务布局和产品结构，成为新的利润增长点。

　　②经营稳健务实，业绩持续高速增长

　　过去的十四年，美的电器持续高速增长，累计实现利润总额50亿元，净利润超过30亿元。

2006年度，公司主营业务收入201亿元（其中出口超过79亿元），同业务口径比较下较2005年增长约20%，每股收益达到0.8元。

2007年公司一季度业绩持续大幅增长，远超市场预期，实现收入70亿元，同比增长33％。

得益于高毛利率产品商用空调的快速增长和有效的成本控制，公司毛利率稳步提高，一季度净利润获得168%的大幅增长，公司预计2007年半年度业绩预增100％－150％。

公司经营已跨入产品升级推动利润大幅增长的跨越式发展时期，具备可持续发展的核心竞争力。

　　③跨国技术合作，研发制造领先

　　美的电器作为国内唯一一家在下属子公司层面与国际家电巨头东芝－开利进行全面股权合作的家电企业，通过引进国际一流企业的研发和技术专家队伍，积极消化吸收先进技术，培育自主创新能力，技术研发实力已居行业前列。

同时在生产制造环节引入精益制造理念和精品战略，通过实施并改进日本严格的制造工艺，积极推行生产现场5S管理，全面提升产品生产效率和工艺品质。

　　④管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃

作为民营企业与事业部管理机制有效融合的典范，透明的产权机制保证了持续的战略、稳定的管理层和一以贯之的经营理念。

实施已十年的产品事业部管理体制与一整套完善的集权与分权、激励与约束的管控机制完美结合。

公司负责生产经营的高层管理团队平均年龄仅约40岁，朝气蓬勃，并拥有15年行业经验，服务美的均超过10年。

在目标责任制为基础及股票期权激励计划（审批中）为长期激励与约束的考核体系下，为企业经营发展提供源源不断的动力。

　　⑤治理结构完善，产权清晰透明

　　美的电器是国内改制最早的民营企业，也是业内唯一民营控股的白色家电龙头上市公司，产权清晰透明，已建立了比较完善的由股东大会、董事会、监事会和高级管理层相互制衡、高效运作的现代公司治理结构。

良好的公司治理赢得了包括QFII在内的国际投资者的一致认同。

目前公司拟引入国际顶尖投资机构高盛集团全资子公司成为战略投资者（审批中），这将进一步优化股东结构，强化公司治理，促进公司的规范运作。

同时国际战略投资者的全球化管理视野与雄厚的资源将有助于公司进一步提升自身的管治能力和拓展新的发展空间，为美的电器长远发展增添新的力量。

威胁：

　　１、国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端

　　２、营销内耗严重

具体表现在以下几个方面：

　　　①　分销渠道有多种，比如代理，连锁，以及自建营销渠道

上面说了，国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端。

在不甘心家电连锁的压榨下，美的坚定地走出了自建渠道之路。

专卖店的开设正在如火如荼得进行中，美的更计划2007年全国专卖店要开到3000家。

然而在取得不俗成绩的背后，却处处藏着自建渠道的隐患。

　　②首先我们来对比一下连锁与自建营销渠道的差别。

　　家电连锁卖场在销售、经营、活动等方面有整套完备的方案，而且产品种类品牌齐全，消费者的选择余地大，而专卖店受到品牌和规模的限制，与同地区的家电大连锁相抗衡难度较大。

另外，专家们认为专卖店靠的是品牌效应，是建立在品牌基础上的，也不是所有的品牌都有能力让消费者服服帖帖得只认你一家。

　　美的目前的营销方案是自建了１２个事业部，以它们为经营主体开展营销工作。

问题出在美的集团的营销资源太分散，社会资源的利用和整合力度不够。

美的集团各地营销中心与